在品牌战略领域里，品牌的区域扩张是个需要审慎面对的议题，品牌的跨线延伸也是个难度重重的议题，当同时进行区域扩展和品类延伸时，问题就会变得更加错综复杂难以应对。

我们可以通过一个实际发生的案例来看看在品牌扩张延伸中的种种战略难题，A品牌是一个内衣品类的区域领导品牌，5年前曾经谋求打造全国品牌，广泛布局招兵买马，但由于种种原因失败退回基地市场，经过这几年的苦练内功，尤其是外销成功带来技术的提升和新品类的引入，A品牌决心再次从区域品牌走向全国品牌，并从单一的内衣延伸到文胸、家居服、休闲装、运动装等，但准备了良久仍然无法规划出令人信服的方案，前期开展的试点工作也没有显露出令人鼓舞的势头。 

两难的经营困局

通过汇总各方面的情况，我们发现A品牌的问题从根源上讲来自于主客观两方面的因素：

主观因素是五年前的“去全国化”的遗留效应，那场失败影响深远并未过去，首先是组织内部并未达成真正的共识，高管层所谓的决心实际上是不坚定的；其次是合作伙伴也无信心，在招商的过程发现很多经销商还记得过去的失败因而泰半持观望态度；最后是消费者的认知断层，消失品牌的重新出现是要克服认知不协调的，而这点很难；

客观因素是内衣品类在服装门类的地位变化，自从保暖内衣“井喷”之势过后整个内衣品类就不再具备功能吸引力，已经不是强增长有活力高能见度的品类了；不但消费者关注度下降，零售商也日益缺乏兴趣，在商场尤其是精品商场已经处于边缘化的局面，纷纷从最好的楼层撤到最差的楼层，终端面积和数量也受到严格的限制。

这两方面因素使得目前的A品牌处于“进退两难”的经营困局，“进”担心没有把握，不知道是否能创造新的成功模式；“退”则失去凭依，全国影响基业长青毕竟是企业的希望和需要。

五大战略矛盾

这种“进退两难”的困局又由于同时进行区域扩张和品牌延伸而烈化加剧，形成了必须解决的五大战略矛盾：

区域品牌的现状和全国品牌的远景之间的矛盾

多年以来区域品牌的地位决定了A品牌只能采取“贴地的”、“即时的”营销工具，而不敢采取“高空的”、“持续的”营销工具，原因在于担心推广效果的浪费和不能落地，然而这种小规模的营销模式是不能支持全国品牌的图谋的，长此以往结果就形成了一个怪圈：越是不敢采取大格局的操作手法就越不能突破现状，而越不能突破现状就越倾向于采取固有的手法，结果成为一个不能摆脱的恶性循环。

核心品类和延伸品类之间的矛盾

A品牌一个突出的优势在于强烈的品类联想，不但拥有相当的知名度而且需求相关性也较强，但最大的劣势也在于狭窄的类别联想，这使得A品牌很难横跨内衣品类进行成功的延伸，无论是运动、休闲、家居还是文胸都由于识别的不匹配举步维艰，在宽泛的正面上面临多点竞争的不利格局。其实服装业和化妆品业在品牌战略上有类似之处，比如面霜很容易向手霜延伸而手霜却很难向面霜延伸，所以A品牌未来最大的竞争对手可能不是现有的竞争品牌，而是向内衣延伸的外装品牌。

现有核心消费群和理想消费群之间的矛盾

A品牌目前最大的竞争对手拥有客户群优势，其核心消费群更年轻、更时尚、更性感刺激同时也更有购买力，与之相比A品牌的品牌个性“成熟知性优雅”虽然曾经发挥过重要的吸引力，但比较起来还是略显老化尽管现在还没造成明显的负面效应。从发展的观点来看，A品牌肯定需要创造一些新的品牌内涵来吸引新的顾客群体，但这可能会损害现有核心消费群对A品牌的态度偏好，有可能导致“跷跷板”效应——吸引一批流失一批，最坏的结果甚至可能会两头讨好两头都不讨好。

复合渠道之间的矛盾

对于内衣而言，渠道及所抵达的终端是重要的品牌体验环节，消费者很大程度是基此而产生品牌认知和品牌偏好的，A品牌走的是商场、专卖店和超市的复合渠道，这三条渠道前两条是容易协调的，主要的问题在于超市。由于超市的零售环境通常带有显著的“廉价、大路货、品质平平”的特征，这对一个竭力保持差异和个性的品牌通常会造成价值的稀释，如levis曾经因为从mercy扩展到JC penny结果面临被从精品百货撤柜的危险。所以A品牌需要通过一些措施在渠道认知冲突之间建立一些“防火墙”，如欧莱雅在不同的渠道之间就是进行品牌组合的配置（商场、超市、药店、院线等）以防止内耗，否则不一致的认知会摧毁辛苦建立的品牌价值。

基地市场和外省拓展的矛盾

成就全国品牌需要A品牌从目前占据优势的基地市场走向人地生疏的多个区域市场，如何继承和发展关键成功因素是绕不过去的课题。由于基地市场通常具有“天时地利人和”的优势，而这些优势通常在新的区域市场是不具备的，显然不能简单复制而应随需应变。但从理想情况来看，又不应该是白手起家推倒重来而应该能有一定借势及整合，如何在市场开发和管理体制上保持“同与不同”是个极大的挑战。