提起麦当劳，不能不提肯德基，说起苏宁，岂能无论国美?其实连锁零售业中除了规律性的“双雄会”外，任何一个行业，任何一个城市，任何一个商圈，更多的则是同业之间，本行业与异业之间的群雄争霸，即所谓竞争无处不在。

　　扎堆开店的后遗症便是门店之间的肉搏战，而总部及分部层面的竞战，几乎不可能以门店为单位。因此，大多数情况下，连锁零售业之间的商战焦点集中在品类及价格方面，我们将其称之为产品为导向的“品类战”，而非以门店为单位的“对攻”。

　　但是，品类战的落脚点还是在门店战，这时候便是对店长及店员作战能力的考验了。因为，门店不可能拥有分部级的广宣、人力、采购及社会化资源。因此，某种程度上说，门店战已经超越了商战的范畴，而上升到“人与人”之间的战争。但是，在我们现实的店面里，拥有这种主动意识的店长，可谓是少之又少。而按部就班，等靠要资源，胜则娇气凌人，败则怨天尤人的店长，则比比皆是。

　　另一方面，现代商战“有勇不可无谋”，连锁店店面竞争必须头脑并用，盲目的血拼也将越来越受制于行业利润空间的压缩，“智战”成为连锁店竞战的标签。作为连锁店店长单纯依靠公司的实力，不进行竞争店的调查研究，这一条路已经越走越窄。无论是店面经营策略的SWOT分析，还是具体到单笔交易争夺的“临门一脚”，知己知彼，掌握竞争对手的真实情况，而不是“拍脑袋决策”也将成为连锁店店长工作要务之一。

　　据我所知，各大连锁巨头所属的门店，除了将市调作为与竞争店展开竞赛的依据外，很少开展店面竞争策略的SWOT分析。所谓的SWOT分析，即：Strengths(优势)、Weaknesses(劣势)、Opportunities(机会)、Threats(威胁)，我则将其成为“知己知彼百战不殆”的专用工具。

　　而门店的SWOT分析，则必须做到清醒的判断自己不足因素、优势因素，从而趋利避害，寻求自己的机会点，制定可行性策略推进之。对于大多数店长而言，进行动态化的SWOT分析，显然是一种自我能力的挑战。因为，这是一种立足于竞争双方的分析思维模式，既要有内向思维有需要有外向思维;既需要有“哀兵必胜”的心态又需要有“永不言败”的战斗精神的多重考验。

　　SWOT分析法对于连锁店店长而言，其实是一个很好的工具，尤其是弱势店面，运用SWOT分析自己的优势和机会在提升团队士气，打造信心方面具备明显的作用，也是店长竞战术中最最有效的利器。

　　那么如何驾驭这一利器，令其发挥出无比的威力呢?笔者认为，研究分析竞争对手店的战略战术，尤其是在重大时间节点之前，既可以通过公开信息报纸电视广告对比分析;也可以发动店面员工尤其是厂方促销员，开展对对方货源、赠品、价格策略的调查，将上述“情报”综合分析，提供给采购部门，以争取相关的资源支持将更为直接有效。但是，我们很多的店长并不重视此项工作，很多具有情报价值的信息都被浪费掉了，甚至成为店面人员抱怨店长经营意识和能力的话题。因此，把促销员变为“情报员”是竞战的重要手段。因为，顾客提供的信息由于利益因素有可能失真，而厂方促销员提供的情报由于利益因素却有可能“极真”。故而建议连锁店店长们予以重视。否则“知己知彼”只能成为一句空话。

　　当然组织培养一批店面的“情报人员”，开展竞争对手市场调查也是必要的。但由于“行业的圈子很小”，经常走动难免“暴露身份”。所以，这也是造成一旦市调人员走进竞争对手店面，马上被相关人员“盯梢”根本原因。委托专业的市场机构开展对手调查，对于连锁店常规竞争对手调查而言由于费用的因素难免“小题大作”。因此，组织培养一批店面的“情报人员”就必须做到三管齐下：其一：选拔培养一批店内固定人员从事市调工作;其二：开展新人市调培训，作为机动人员排除;其三：临时委托来店顾客，许以赠品、让价等小额报酬，进行跨品类调查。

　　当然，这只是SWOT竞争店分析技术的冰山一角，而且SWOT工具必须是周期性，最好是按周，或者按月，而不是开店前做一次或者一年半载做一次，最终流于形式，因为SWOT工具动态的应用才会发挥其巨大威力。

　　另外一方面，还必须清楚，SWOT不是做个自己看的，也不是做个上级看的。而应该将其作为一种调整店面团队士气，提升团队战斗力的常规武器，不是感性的宣导，而是理性的判断，这样的SWOT才会有实际意义，才会产生战斗力。(作者曾任职家电制造业、家电连锁业、媒体等，现任全国消费电子渠道商联盟秘书长，长期从事家电流通市场研究及海外情报编译等工作。本文系联商网《店长》杂志《电器店店长十二计》之十，如需转载请征得该杂志授权，谢谢合作。)

  得平司：

　　1954年生于秋田县，1982年中央大学商学部毕业，同时进入由被誉为日本流通领域咨询师鼻祖的成濑义一老师开办的营销能率增进本部，1984年担任本部指导部长，1987年独立成立FIC有限公司。2010年出任全国消费电子渠道商联盟(全国电商联：CCCA)特邀顾问。

  端木清言