黄山岩松零售道术

黄山&岩松

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公司招聘公告

招聘有梦想的员工

招聘业内顶级培训师

我们已经做到了优秀员工年薪20-60万元

优秀的培训师日薪1-2万元(期待顶级培训师的出现,我们可以给5万元日薪)

兼职全职均可

上海尚益咨询公司网站

www.uisharing.com

上海尚益咨询公司坚守“为员工打造卓越成长平台、为客户创造卓越新增价值”的经营理念,通过成就员工去成就客户的梦想,从而实现客户对公司的可持续的良性回报。

本公司以《卓越店长训练营》为切入口,把咨询的落地与培训的气场有效地结合,形成改变企业现状的强大的力量,通过启迪员工的心智模式,形成内外共振的磁力场。我们首先推动零售企业最难推动的最具有惰性的门店营运团队的转变;然后通过中高管理层生发智慧研讨会的方式,寻找后台支撑体系(采购/配送/人力资源/信息/财务)中的一系列短板,指导企业予以逐次地渐进地攻关;然后以滴灌式培训的模式培训采购团队,形成门店与采购的默契配合;紧接着又通过商品品类规划来确定公司的各大中小类需要确立多少品项数,各不同类型门店如何实行定编,让采购的工作得以最终升级和落地;紧接着我们又选择一家典型性门店进行研究,为其它门店提供标杆性的借鉴作用。我们通过这五脉神剑,直击企业升级提升的各个穴位,通过有效“绑架”客户方的董事长、总经理及公司高管,形成一股持续的向上冲击的力量,从而让企业实现一个个重大的突破。

我们公司是国内咨询培训公司中唯一做到客户不满意就不收费而不是退费的咨询服务公司,我们所有的费用都是每服务完成一个月以后客户满意了我们再收取,我们绝不做“先收客户50-70%、把客户先绑架了,然后再慢慢服好务”这样的聪明事,尽管这样做对于我们是最有利的,我们是先把自己逼到悬崖边,先服务后收费,客户本月满意后我们再递交本月发票收费,服务一个月就只收一个月的费用。客户有不满意,随时可以终止合作。

我们是国内第一家也是唯一一家能够承诺“高倍卖利润给客户、卖成长给中高管和店长采购”的专门服务零售业的咨询公司。

我们服务过且取得奇迹般效果的标杆企业有:

安徽乐城超市、重庆凤梧超市、甘肃新乐超市、安徽安德利超市、湖南衡阳香江百货……

期待与您合作!

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公告日期:

2015.06.28



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传统零售应对网商竞争之策

531日至61日,有幸在江苏昆山参加第八届中国零售商大会,并受中国商报-超市周刊高建成主编的邀请主持了由他们主办的零售新势力论坛,论坛的主题是《店变——中国传统零售的电商之路》,有幸与业内的四位重量级人物进行了交流,他们分别是来自中国连锁协会这家权威机构的杨青松副秘书长和来自京东商城的刘方副总裁、淘宝天猫的高级经理赵辉、一号店的招商部总监蒙宇宁等网络零售界的红人(至少他们背后的企业都挺红的)。
在与他们的交流中,我作为一名电商业的外行,除了自己会上网购物之外,对店商企业的运营模式、运营流程及内在的一些运作技巧确实是知之甚少,即便可以从自身的购物体验中谈一些感想,但是对于这些表象性的细节背后所支撑的更为关键的细节则确实是两眼一抹黑了。
所幸,这四位演讲者告诉了我很多的东西,让我对电商的影响力又一次刮目相看了。
从杨秘书长那里我了解到,美国的电子商务尽管已经很发达了,但是绝对不象国内的电商这样疯狂增长,在美国,从2010年到2012年也才百分之十几的增长率,而且在2008年和2009年,他们还曾陷入负增长,即便是2007年的高位时,也就是25%不到的增长速度,这与中国电商从2008年到2012年的50-70%的超高速增长形成了非常鲜明的对比,所以中国的网络零售在2008年占社会消费品零售总额的比例才只有1.2%,而到了2012年却高达6.3%,与中国连锁百强占社会消费品零售总额之比9.0%的比例已经是非常接近了,仅仅四年市场份额增加了四倍多,而在四年前的2008年,网商与连锁百强的占比还分别是1.2%11.1%,近10个百分点的差距,在四年间已经缩短至2.7个百分点的差距了,年均缩短1.8个百分点,照此速度,很有可能,2014年,网络零售的市场份额就该全面超越连锁百强的市场份额了。
不仅美国的网络零售的发展没有中国这样迅猛,而且网商的力量也绝对没有形成对实体零售商的颠覆性的力量,相反地,传统零售商在守住自己的市场份额的同时,也利用电子商务大大地壮大了自己的实力,在美国,网络零售的前5名是亚马逊、沃尔玛、百思买、塔吉特、苹果,除了亚马逊是纯电商企业外,其余4家都是传统零售转型做了电商发展起来的,而在国内的网络零售前10名中,天猫、京东、苏宁易购、亚马逊中国、易迅网、一号店、凡客、当当网、QQ网购、国美在线(含库巴网),其中只有苏宁和国美是传统零售商转型而来的。
我对这一现象也非常纳闷,就请教了杨青松副秘书长,他说,主要还是国内的传统零售商没有真正练就自己的核心基本功所致,在连锁百强中,其盈利模式主要都是靠向供应商榨取通道费(超市业)或者是充当二房东(百货业、购物中心),这样他们在商品的开发能力、获得供应商的全力支持、对消费者的了解程度等等方面都自然而然地无法与纯买卖商人作派的网商进行竞争了,而且从三大网商所展示的经营管理细节来看,网商的精细化管理明显要做得比实体零售商更为到位,比如一号店现在就通过一系列的优化实现了平均每单购物的分拣时间在127秒,每单平均有16.7个单品、要在一个3万平米的配送仓里,从30多万个SKU中挑选出近17件东西,而且是在这么短的时间内实现,这如果让传统零售企业来做的话,一定会觉得这是不可思议的事情,但是一号店偏偏就做到了。
而京东现在已经推出了极速达活动,也就是确保下单后4小时送到客户手中,而在不久的将来,他们将推出100分钟送达客户手中的梦幻般的配送速度,如果达到这样的速度的时候,可能很多消费者连大卖场都不愿意去了,因为去一趟大卖场,至少也得花2小时以上,坐在家里点点鼠标,然后选一张碟片坐在沙发上舒舒服服地看着,当电影刚刚看完的时候,所有的东西都送到顾客的手中了,这是怎样的一种感觉?而且这些送到你手中的东西还比你去大卖场买还要便宜,这是又一种什么样的感觉呢?是不是很爽?在竞争对手和传统零售商看起来是不是很恐怖?不过,即便如此,有一点我们传统零售还是可以放心,生鲜商品要在网店突破还是有着很长的路要走的。
在中国市场上,由于传统零售商的经营实力不强,特别是在精细化管理方面很粗放,这就为在精细化方面突飞猛进的网商带来了非常大的管理势差,从而使得网商更容易建立起相对于店商的竞争优势。此外,与美国、欧洲市场相比较,中国的人口密度明显要比他们高很多,由于中国人都是在社区里高密度群居的,在东部和中部省份,其人口密度一般是欧洲国家的2-3倍,是美国的5-10倍,这样就使得超市的集约物流的优势与快递员的单个物流配送的劣势相比已经不明显了,而实体店却要承受那么高的租金压力和人工成本,这些因素将导致达到顾客手中的每百元商品中的成本差额是巨大的,一般会有3-4个百分点的差距,也就是说,即便传统零售商按照电商一样的定价规则进行定价,电商仍然还是有几个百分点的价格优势或者是利润空间的。
电商存在着非常明显的规模效应,这是因为信息系统、配送系统的建立有着很强的规模优势,吸引顾客上网点击的品牌知名度更是需要花费巨额的广告营销费用才能够砸出来的,还有顾客在各小区或某一区域的覆盖率对于降低最后一公里的配送成本是至关重要的,正是这种庞大的规模效应导致很多传统企业无法跟进,因为传统企业能够赚个几个亿已经是很不错的了,但是几个亿若是砸到电商里面去,可能只是杯水车薪而已,看着京东在十几亿、几十亿地花费在配送网络的构建、信息系统的不断升级扩容加速以及铺天盖地的广告费用的投入上,有哪家传统的零售企业有本钱跟进呢?
网络零售将极有可能在中国形成一家或两三家独大的局面,这是由中国的特殊的国情和特殊的市场环境所决定的,是欧美、乃至日韩等亚洲国家所看不到的,那么在这种趋势下,作为传统零售企业是束手待毙呢,还是积极寻找突破口和可能的出路呢?答案肯定是后者,但是当我们看到百强企业中有62家企业触网了以后效果并不明显,有些甚至是效果很糟糕,据了解这62家均花费了不菲的费用上线电商的百强企业,只有9家企业一年的网上销售突破1亿元,如此尴尬的结局让这些百强企业欲进不能、欲退还休,这些百强企业之所以在网购方面难以突破,除了电商存在着明显的规模优势之外,还与这些企业本身在零售经营的精细化管理的水平不高是非常相关的,所以,如何以最快的速度补上精细化管理这一课,传统零售如何尽快地回归零售的本质即主要通过买卖差价来获取利润,这些可能要比尽快地触网对于传统零售商来说更为重要、也更为本质。
531日晚,我与陈立平教授在散步时探讨了这一问题,他也有类似的观点,相对于国外市场而言,国内的物价太高了,从厂家到消费者这一段路,在国内要加价数倍,特别是象服装之类,这怎么可能不让电商趁虚而入呢?
所以,作为传统零售企业,该是从店多为王的旧逻辑中醒一醒的时候了,粗放式的店多为王再过几年将会给这些企业带来灾难性的后果,因为那些高效率、大规模的网商企业正在前面虎视眈眈地等着收拾你们呢!当你们虚胖的身体遭遇到这些强壮的老虎时,命运如何也就可想而知了。
只有建立在拥有核心竞争力基础上的“店多”,只有每家门店都能够产生可观的盈利,只有每家门店都能够与消费者亲密接触,实现千店千面的特色化经营,只有每家店的基础工作都做得非常非常地扎实,店多为王才是一个真命题,否则就跟“多子多福”这个命题一样的,儿子没出息净闯祸或者一大堆都是病残儿,多子除了带来多难以外,哪里还能够看得到一点儿福气呢?
还是先把眼前的那一摊子事情做好,练好自己的基本功,特别是要把生鲜经营做到境界,做好社区超市的经营,然后借助信息化升级的时机,巧借外部的各种资源,让自己低成本地切入到网商领域,才是我们这些传统零售商面对网商冲击的正解吧!
 

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