四是从提升商品整体畅销度的高度去推进品类规划和品类管理

我在全国各地的中小型零售企业和大型企业走访，发现现在的品类规划和品类管理都进入了一个误区，那就是不考虑商品的畅销情况，简单地按照外资卖场的商品结构表来套自己的商品结构，其最终的结果是与外资卖场高度同质化，失去自己在市场上存在的差异性品质，导致外资卖场在市场上对自己的完全替代。

作为区域型的中小零售企业来说，推进品类规划和品类管理无疑是非常必要的，因为品类规划和品类管理的核心机理是重视门店货架空间的贡献度、重视各品类平均单品的贡献度，这是各个企业推进品类规划和品类管理时应该坚守的最基本点，但是我们不少企业都是简单地按照一类品牌、二类品牌、三类品牌这样一个品牌结构来规划商品结构的，其实对于不同的市场、对于不同的消费群，其品牌的类别与其商品的畅销度并不匹配，我们通常所说的一类品牌常常是指在全国市场有知名度的品牌，二类品牌是指在全省范围内有知名度的品牌，但是在全国知名、在全省知名，不一定在本市本县就属于最畅销的商品，商品的畅销度与品牌的知名度在很多时候并不是同步的，如果区域型中小零售企业盲目照搬外资卖场的商品结构，以为他们最代表消费者的需求结构的话，那就无疑是猫跟老虎去学招了，最后把自己善于爬树这一核心竞争力给丢了，最终只能是给老虎当餐食了。

所以，我认为，作为中小型的区域零售企业，它在推进品类管理和品类规划时一定要以商品的整体畅销度作为根本的指导思想，以单品绩效作为设计商品的品类结构的最基本依据，然后再去参考商品的品牌结构，从而最后拿捏出一份最适合当地消费者需求的、最具有本企业特色的、平均货架贡献和单品贡献均较高的良性的商品结构，并以该商品结构去与那些大型的外来零售企业进行竞争和抗衡，如此方有可能取得胜利。

五是重视人才梯队的培养，舍得在大学生人才培养上下本钱，这是最重要的。

这是区域型中小零售企业要实现胜利大逃亡的最根本的一条，只是可惜很少有几家零售企业能够在这一点上实现突破，我一直坚定地认为，苏宁之所以最后能够超越国美，其最关键点就是苏宁在2003年全国大学生就业难的时候，当年果断地拿出利润的1/3即3000万元来引进1200名大学生，而且是每年都在招1200名大学生，他们称之为1200工程，如今这些大学生们虽然也有不少先后离开了苏宁，但是留在苏宁的最早的那几批1200工程的大学生如今都已经担大梁了，都已经成为苏宁旗舰店的店长或者是区域经理了，根据大学生的成长规律，一般来说，只要企业培养有方的话，大约5年就可以成为一名非常不错的店长了，而要让一名初中生或者高中生成为一名优秀的店长，一般是需要10年以上的时间的，有时甚至是要20年，这其中企业付给这些初高中店长的学费极有可能是花在引进或培训大学生的费用的数倍以上，甚至是更高，当然，我这里所说的都是从平均数的概念来谈的，具体到单个的个体，我们还不好说初中生一定不如大学生，比如台湾的经营之神王永庆还是小学没毕业，但是同时期的那些大学生们有几个能够比得上他？不过个别的事例是无法表征全局的，就大学生整体与初高中整体这样一个平均数的概念而言，大学生一定是远远强于初高中生的，否则的话，国家就没必要花钱去办大学，那么多的人也就没必要去挤大学的门槛了。

我观察到全国各地的那些地市级和县级零售企业基本都具有家族的特色，企业中的亲戚占比非常高，而且这些人的文化素质还普遍不高，但是在企业创业的初期，他们都为企业立下了汗马功劳，而这些文化素质不高的人似乎本能地对那些文化水平高的有一种排斥的倾向，所以常常导致企业无法引进大学生人才，即便偶尔引进了，也会因与企业的文化氛围无法融合而很快地流失。

我观察到一个很有趣的现象，那些低学历的人很重视实干，但他们的实干常常只有出体力的实干，他们比较忽视脑力上的实干，其实善于钻研，善于在每一件事上巧干，这也是一种实干，那种纯粹强调体力活的实干常常会让大学生们感到乏味，进而怀疑自己的大学是不是白上了，这么多年的人力资本投入到头来啥便宜也没赚到，早知现在何必当初，还不如当年不上大学直接就到社会上去混算了，还能混个几年的资历呢，当然那些学历低的人是很乐意看到大学生的这种失落感的，这可以让他们找到一种相对优越感，就像文革时那些贫下中农曾经拥有的优越感一样。

但社会发展的潮流并不是这样的，如果把那些大学生用在适当的岗位上，用适当的培训和指导让他们能够迅速地适应工作环境，让他们天天看到自己的进步和成长，他们还是会非常热爱零售行业的，我曾经训练和培训过的大学生，他们的进步的速度以及工作能力都让所在的企业感到惊讶，他们的潜能确实要比那些低学历的同伴高出不少，企业在他们身上的投入所获得的回报在任何时候都是高于在网点上的投入回报率的，关键是企业要舍得引进，同时又舍得在培训上投入，最后在用人方面能够大胆启用，年青大学生的爆发力常常会让他们的同伴感到惊讶的。

我曾经在一家企业做店长训练营，我很吃惊地发现在30名店长学员中，业绩最好的竟然是一位刚毕业才半年多的大学本科生，因为这名大学生店长对自己的人生期望明显高于他的同伴，他们的同伴的人生愿景仅仅只是有一个好的工作、有一个温馨幸福的家庭，而这位大学生则象少年的周恩来“为中华之崛起而读书”那样希望在中国的零售业能够见到自己的贡献，所以，他会几乎没有休息时间地投入在工作上，其他的店长一到了下班时间就很难再见到他们了，但是这位店长常常晚上八九点钟还在店内，用他自己的话说：“我是一人吃饱，全家不饿。”个人期望的高低决定了一个人的投入水平，而一个人的有效投入的高低一定决定了这个人的业绩水平的高低，而我发现一个人的期望水平的高低是与其学历的高低高度相关的，比如初中毕业的人中立志未来要做总经理的可能一千人中才有两三个，但是在大学本科生中可能就有百分之二三十了，一个人的能力高低一定是与其愿景的高低高度相关的。

为什么我如此强调零售企业大学生人才的培养呢？一是从我自身的实践经验中，我深深地体会到大学生的潜力确实要比高中生和职高生要大，在相同的时间中能力提升的幅度要大，而且是非常明显的；二是从企业的发展趋势来看，向着精确营销和精细化管理方向的发展，这是可以确定的，而这个方向的最典型的特征就是数字化和信息化，如果没有一定的文化水平的积淀，要深刻理解、把握和应用相应的经营管理手段和方法是很困难的，至少是非大学生的经营分析能力就要弱很多，在将来，凭数据说话越来越明显的时候，我们确实很难想象那些电脑技术水平不高、对于管理理念和技术理解不深的非大学生们在各级管理岗位上具有多强的竞争力。

虽然现在的大学生们具有怕吃苦、忠诚度不够、待遇索求过高等种种不足，但是观其主流，看整个社会的发展大势，还肯定是：谁能够得到大学生，谁就必将能够得天下。

（全文完）