如何迅速提升外阜店的经营

胡老师，您好！

我单位已经开业十年有余，目前在当地经营较为顺利。市场份额越来越好。2010年11月份单位领导给予我拓展外阜超市的机会。经过努力与2011年1月份成功开业，但是在以后这几个月中经营不是特别理想！能否给予指导！谢谢！

昨天今天明天

网友昨天今天明天：您好！

非常感谢您对我的信任，能够与您分享我在这个问题上的思考，我感到很荣幸，因为你问的有些粗放，所以我也就只能就这个问题帮助您做一个思路上的梳理了，很难给出有针对性的对策了。

今天我在这里与你探讨的是：对于省内的龙头企业跨省经营、地级市的龙头企业跨市域经营，至于省内龙头企业在那些尚未进驻的市县区域布点，市内龙头企业在那些尚未进驻的区县镇布点，不属于本文要探讨的范围。

对于跨地域经营，根据我的观察，目前在国内的民营企业中，在快速消费品超市领域做的很成功的，应该算永辉超市了，他们除了在福建市场处于领先地位之外，在重庆市场已进入前三强，在北京市场和安徽合肥市场也都颇有竞争力。国内也有很多企业都有过跨区域经营的尝试，但是与他们在本地市场上的那种呼风唤雨的意气风发相比，在外地市场大多过得比较艰难，有些甚至已经被所进驻的市场边缘化，陷入进退两难的困境，这不能不说是件憾事。

不过，即便在外资零售企业中，也并不是每一家都很成功的，从目前的情况来看，大润发和沃尔玛应该算是其中的两位佼佼者，家乐福也曾经一度干得很不错，这三家企业中特别是大润发，能够在即便强手如云的武汉、长沙、威海市场上，即便只有为数极少的1-3家店，也基本能够进入当地市场单店销售的前三、甚至干脆就是当地的单店销售冠军，这不能不说是个奇迹，因为我们知道在群狼环伺中孤军奋战是极其艰难的，而大润发在这样的困局中竟然还能够屡屡得胜，就更彰显其实力与功底了。

为何国内企业之间、内资企业与外资企业的差距这么大呢？

没有建立起经营管理的势差，也就是那些外拓的内资企业与那些当地的地头蛇相比并不具备在经营管理方面的核心竞争力的落差，这是一个根本的原因，在这种情境下，本地的地头蛇携地利之便进行各种各样的袭扰，最后弄得这些外拓的企业一个个无功而返或者陷入进退两难的境地。

由此，我就联想起了电视剧《贞观长歌》中的李世民，在李世民刚刚登基时，突厥颉利可汗乘唐朝内乱刚停、建国之初立足未稳，举国进犯至长安，逼迫李世民拿出所有钱财求和称臣，李世民为雪此耻辱，针对突厥骑兵的超强战斗力，花了三年时间练就了一支日行千里、百步穿杨、武艺高强、能够忍饥负重、飞越沙漠的一支飞虎军，正是这样一支飞虎军，奠定了唐朝相对于突厥颉利的相对军事优势，这样就奠定了李世民一举战胜颉利的军事实力基础，而李世民的英明之处也正在于在这支“特种兵部队”没有被打造成功之前，他就一直按兵不动。

我曾经目睹过很多外拓的企业之所以失利，主要在于缺乏一支可以与当地地方军相抗衡的干部队伍，这些企业也许在自己的大本营还不错，与地方政府的关系良好，能够得到各方面的关照，自己也能够组织起一支有竞争力的经营管理团队，故而他们在当地市场上尚能够呼风唤雨，但是由于他们并没有对未来进行足够的储备，干部队伍明显青黄不接或者是接班的队伍的板凳太短太浅，结果他们只能派出即便相对于所要进攻的市场也算不上一流的团队去与对方抗衡周旋，结果这些二三流的团队与当地的也许只能算二三流的团队一交手，由于对方有地利优势，他们的二三流团队或许就能够在当地市场产生一流的绩效，而这些新进入者，本身是二三流，加上人生地不熟，一般只能发挥到三流的水准、偶尔幸运一些发挥到二流的水准，自然最后败北也就是理所当然的事情了。

反观大润发和永辉超市，他们之所以相对成功，是因为他们看到了人才这一决定性因素，在进攻市场之前就已经做了充分的准备，永辉每到一地必然以高出当地市场的工资水准吸引业内的中高端人才，同时永辉派往外地的人才都是其体系内的最优秀的人才；大润发则有每次开新店都要开100分的执著，他们派去开新店的店长都是老店长，他们派去开疆拓土的管理干部都是本体系内最优秀的，如此以最强的兵力去进攻当地市场，焉有不取胜之理？

也许这种宏观的决策是你这样一个中层干部所难以影响的，那么下面我就来具体分析一下如何具体开拓外地市场。

第一、加强对所要进驻的外地市场的调研

一般来说，我们每一个企业进驻外地市场之前都会对其进行调研，但是很多企业的调研都是停留在表面的，看看竞争对手是怎么做的，最好是把竞争对手的商品结构搬过来，然后在价格上加上一点冲击力，最后便形成了一个进攻当地市场的解决方案，很显然，这样的解决方案是草率的，也许他们在市场调研方面可以节省个几十万、甚至百多万的投入，但是在随后而来的中盘决战阶段，他们将付出数倍、乃至数十倍于此的代价，而且仍然是难以取得竞争优势，有时甚至是立足都很困难。

凡是那些在进驻市场先声夺人的企业都是在市场调研阶段做足了功课的企业，象便利店之王7-11、大润发等都会在市场调研阶段投入大量的人力物力，甚至大润发的执行长会微服私访好几回才最后定夺，因为他们明白，只有向当地用户提供不同于以往的一整套日常生活解决方案，才可能获得该地市场用户的拥戴，才可能让那些老用户挣脱出原来的温暖的怀抱，跑到自己的怀里来。

真正有实力的企业都是先取势、再取实地，而那些苟且偷生的企业总是先取实地再去谋势，甚至干脆连势也不谋，今朝有酒今朝醉，生得痛快死得也快哉。

有经营管理的势差是我们强行进驻一个外地市场并最终取胜的最关键的法宝。

第二、打造一支有执行力的干部队伍

永远不要对你的团队说你满意他们的工作质量，要告诉他们市场对他们的要求要比他们所做的高得多得多，同时要告诉下属，每天进步0.5%，一年下来进步5.14倍，每天进步1%，一年下来进步36.41倍，而每天进步2%，则一年下来进步1349.4倍，只要是持续地沿着正确方向的提升，那么超越自己、超越竞争对手就是不难的事情。

但是，对于下属则要感谢他们的付出，要鼓励他们，看到他们的进步，每年的大年30，你在面对这些下属的时候，你能够真诚地说：张三，这一年你跟着我，在哪些方面取得了明显的进步，一二三四五，在哪几个方面你还有提升空间，一二三四，希望新的一年你能够干得更棒；李四，……， 只要你能够执著地去打造一支团队，那么这支团队的战斗力将是不可估量的。

看过电视剧《雪豹》吗，那位黄埔军校毕业、在德国慕尼黑特种部队训练过的、在南京保卫战中幸存的国民党上校团长，逃到黑虎山以后，成了八路军的一个排长，而接手的是一支由土匪、国民党逃兵等乌合之众组成的队伍，但就是这样一支队伍，在周卫国训练了两个月以后，在面对日本鬼子扫荡杨村的一支小分队时，即便八路军许连长极力阻拦，认为这支新兵上去必死无疑，但是周卫国的这个排硬是在毫发未损的情况下把敌人全部干净地消灭了，你只要看看这个排所展现的军事素养，也就不难明白他们为什么能够赢了！

电视剧可能会有些夸张，但是其展现的逻辑应该还是正确的，因为道都是相通的。

第三、重视每一次战役的总结

不怕我们现在落后，就怕我们每一次在付出了巨额的学费后，仍然所获无几，我曾经在博客中说过，一个人的学习能力有三重境界，最笨的一种人是吃三堑长一智，直到反复碰壁了才知改正，这种人的学习成本是最高的；平常的一种人是吃一堑长一智，碰了一次壁，就知去改进提升，不再犯类似的错误，这是大部分人能够做到的；最聪明的一种人是吃一堑长三智，在犯了错了以后，他会从事前事中事后进行总结，不仅不再会犯类似的错误，甚至连能够引申的可能的潜在错误也都加以避免了，这种人才是真正的聪明人，学习成本是最低的，学习绩效是最高的。

所以，重视你与竞争对手交锋的每一场战役，对其进行非常非常深刻的总结分析，这要比你简单地去“屡战屡败、屡败屡战”要好很多，因为失败不是成功之母，检讨总结提升才是真正的成功之母。

我想，只要你做到这三点，你就不必惧怕任何竞争对手了，就像周卫国所率领的八路军那样，可以所向披靡了。