目前中国经济构成中，消费占比明显偏低，居民消费占比仅35.32%，远低于发达国家55%-70%的水平。我国人均GDP2003年突破1000美元，2006年突破2000美元，2011年突破5000美元，然而2013年上半年GDP连续徘徊在7.6%左右，但CPI连续增长，6月份食品消费指数达到4.5%，鲜菜消费指数一度增长超过了9.7%。从宏观经济看，中国正处于消费水平快速增长和消费结构转型升级时期，这为生鲜超市的经营发展提出了更大的挑战。生鲜经营如何盈利，成功的赢利模式如何去打造，这也许让每个从业者寝食难寐的问题吧。

　　零售连锁企业如何打造生鲜赢利模式?

　　在一些行业文章中阐述的“永辉模式”，永辉是零售超市行业率先将生鲜经营定义为企业战略经营核心，通过建立一整套以全国性生鲜农产品采购渠道与加工配送的商业模式加上与之相配套的组织架构、标准营运管理等系列的业务模式。这套体系极大限度地减少了生鲜农产品产业链的中间环节，降低了物流、仓储和损耗成本。当然。笔者认为这并不是企业能够获得成功的生鲜赢利模式的全部，关于如何打造生鲜赢利模式可以从以下几个方面进行分析：

　　一、 利润源，对于零售企业生鲜利润源是提供的生鲜商品或服务的购买者和使用者群体，他们是企业利润的唯一源泉。在对商圈的调研中，新鲜、价值是客户对生鲜商品永远的追求，然而，如何将生鲜商品的价格带更好的覆盖各个层级的顾客，让我们的商品结构更具有针对性，需要企业通过对生鲜商品渠道管理，优化和浓缩上游供应链，减少生鲜农产品产业链的中间流通环节，如进行“农超对接”，通过足够大的规模降低采购过程中农产品交易、包装、运输、存储的成本，从而有效的保证生鲜商品的新鲜度，以及通过与农产品基地双赢模式的建立，相比竞争对手获得更低价的采购和更高的货源稳定性，甚至拿到别人拿不到的商品。以此来带给客户超值的生鲜商品体验和收获，从而企业获得盈利的基础——稳定的利润源。

　　二、 利润点，是零售企业可以获取利润的生鲜产品体系或服务，强调的是企业的产出。在现代生鲜经营过程中，我们更加强调商品价值。针对明确客户的清晰的需求偏好，一方面通过流通加工将生鲜三品，净菜化、精品化以及肉品的分割，目的是为生鲜商品创造附加值，以更好的满足目标客户的需求从而使企业获得对利润源更高的针对性;另一方面，随着零售企业不断的发展和变革，超市生鲜经营也在不断的升级更新，生鲜五品的产生就是对生鲜商品价值的升级更新，对企业而言，加工类商品的定位趋向于高端客户，品类角色则是强调提高客单价、贡献利润、战略性降低损耗;还有，有效的利用合理的物流手段，获取超额的利润。如利用生鲜商品具有很强的季节性，通过合理的存储，提高生鲜商品的售卖期，形成错季节销售，从而获取反季节商品的高额利润。关注生鲜价值链的每一个节点，将提高利润源的针对性，创造更高更稳定的利润作为零售企业生鲜经营的目标。

　　三、 利润杠杆，是指企业经营过程以及吸引客户购买企业商品或服务的一系列业务活动，利润杠杆反映的是企业的一部分投入。也是零售企业通过营销选择商业模式的各种手段。对于生鲜经营，更优的自营模式应该是企业打造核心竞争力的关键点。而关于自营，核心是渠道、是运营、是技术，而不是生鲜自采自销的商业模式。所以在打造生鲜赢利模式过程中，利润杠杆主要表现为如何获得更好的商业模式的手段和经营方式——生鲜标准化管理体系打造。

　　1. 生鲜精细化经营管理，包括生鲜货物的陈列布局管理、员工作业流程管理和绩效管理、防损的处理、采购人员管理的分配授权等一系列营采配流程体系的管理

　　2. 整合、优化上游供应链的业务效率，通过实施生鲜买手制模式，和良性的定价策略，来实现生鲜商品的快速效应(以量定价，以量取胜)，包括新优产品的及时上市，以及顾客对生鲜商品鲜活、价值、惊喜、健康的体验。

　　3. 完善的后台建设，如自有品牌加工厂又或者流通、储存、配送中心建设等在硬实力的支撑下保证软实力能更高效的发挥。

　　4. 生鲜人才的培训和引进，人才梯队的搭建。

　　四、 利润屏障，指企业为防止竞争者掠夺本企业的利润而采取的防范措施，它与利润杠杆同样表现为企业投入，但利润杠杆是撬动“奶酪”为我所有，利润屏障是保护“奶酪”不为他人所动，树立核心竞争力。如永辉通过优胜的供应链渠道获得低价新鲜的生鲜商品以此来作为其核心竞争力;“胖东来”通过特殊高品质的服务换取忠诚的客户，以不可复制的优势来树立起自己独特的利润屏障。作为中小企业笔者认为标准化体系强化自主品牌无疑是生鲜最强有力的利润屏障。

　　五、 利润家，是零售企业内对企业如何赢利，具有极强的敏感和预见性的人。他必须是企业远航的掌舵者，战略管理的核心。对于零售企业，战略的选择永远像身处十字路口，面对多个市场机会，企业应该抓住哪一个，放弃哪一个?生鲜经营永远是充满挑战性的，科学正确的生鲜战略定位与规划，制定有针对性的生鲜经营策略，这势必需要企业要拥有具有独特战略性眼光的决策者或者智囊团，利润家。

　　在一份对永辉的研究报告中指出，永辉通过“迎合未来消费升级趋势”、“高比重的直采”、“降低物流成本”、“毛利润将进一步上升”等手段来逐步获得企业盈利，但不是所有赢利模式都是这样的，每个企业都有自己的生存之道，他们或许是拥有上文提到的赢利模式五大关键因素中的两个或三个作为企业的核心竞争力。可我们要做的不是打破机制，而是要优化经营。赢利模式需要复制，但没有一个复制单一的特定赢利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。探究各个成功的赢利模式，不难发现，其实他们还是有一些共同的特点;

　　首先，成功的赢利模式是要能为顾客提供独特的价值。独特的价值是让顾客以更低的价格获得更新鲜的商品，也可以表现为客户收获更多的健康、惊喜。

　　其次，胜人一筹、与众不同的商业模式，标准化的作业模式，来建立属于自己的利润屏障。如永辉，优质、新鲜的农产品，更低的价格，是通过庞大的采购系统来实现的，这就是他不容易被人模仿的商业模式。再如胖东来，超高品质的服务，也是他为自己打造的利润屏障。

　　总之，成功的赢利模式是需要脚踏实地的。脚踏实地要实事求是的去做市场调研和分析，给企业一个准确的经营定位，打造符合企业经营的标准化流程体系，信息系统体系，培训体系...... 脚踏实地要日复一日，年复一年的坚持自己的战略规划， 实现生鲜赢利模式的战略目标。

　　老刘论述：

　　赢利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构。其中零售企业的商务结构主要指企业外部所选择的供应链和价值链结构等商务内容及其时空结构，零售企业的业务结构主要指满足商务结构需要的企业内部从事的包括科研、采购、储运、营销等业务内容及其时空结构，业务结构反映的是企业内部营运管理及资源配置效率，而商务结构反映的是零售企业对市场供应链的选择和内部资源整合能获取的效益。

　　任何企业需要有自己独特的商务结构及其相应的业务结构，但不是所有企业都盈利，因而也不是所有企业都有赢利模式。其实在早期的中国零售人心中，中国超市行业有两个成功的盈利模式既“家乐福”和“沃尔玛”。准确的说他们是通过长期以来对零售经营赢利实践的总结，对赢利模式加以自觉调整和设计而成的，面对中国市场这些“列强”具有清晰的、有针对性的、相对稳定性的、环境适应性和灵活性的特征。相对而言，目前中国本土涌现出来的新型盈利模式如“大润发”和 “永辉”。他们则是将 “家乐福”、“沃尔玛”的成功模式进行复制加以改进，建立属于他们战略计划的新的盈利模式。就如上文提到的“永辉”，自采自营的品项数占比高达77.3%，进而带动其他品类销售他将生鲜作为公司的经营核心，生鲜商业模式体现了“自主”。

　　现很多超市企业盈利模式和利润结构更多以通道费用为主要利润来源。通道费的存在具有一定的合理性，但是从长远看，过多依赖通道费将产生负面作用，使企业忽视商品经营，导致对市场判断和价格控制的失灵，企业核心经营能力削弱。要调整盈利模式，超市企业需要从“商品组织者”转向“商品经营者”，正确的商品，正确的商品价格，正确的数量，正确的时间段，正确的商品状态，正确的陈列位置，正确的服务,在价值链各环节创造利润，从消费者需求、产品设计与营销、渠道采购或生产加工、损耗控制、物流配送、分销促销，标准化精细化管理等方面加强经营和创新。