老刘谈生鲜

　　----零售企业连锁超市生鲜自营成功模式关键点(上)

　　过去的2012，对于中国零售业来说又是动荡波折的一年，一系列的并购与重组。而外资企业为了扩大市场，已在三、四线城市发力，超千亿营业额的本土零售企业的出现以及跨区域强势本土零售企业的超速发展。由于近十几年市场的开放化，和国内外零售商超大鳄的迅速扩张，福建永辉、山东家家悦等一批零售上市公司与本地强势企业的出现，导致中小型零售企业面对着前所未有的竞争压力，企业不得不寻求新的利润点即核心竞争力。

　　中小零售企业随着市场的变革，竞争越发激烈，而且还要面对各种经营成本的上升，供应链资源的不足，损耗的持续增加，利润下降，很多零售企业存在要人气还是要利润的矛盾，导致很多零售企业始终在联营与自营模式之间徘徊……笔者通过对本土超市生鲜经营成功案例的调研，认为生鲜自营模式毅然是成为企业获得核心竞争力的关键点之一，所以本土生鲜超市模式转变与创新将成为未来发展的必然趋势。

　　一些企业正在尝试生鲜自营，但由于费用、人才、技术、管理、标准化和害怕损耗等一系列的问题，不得不宣告生鲜自营失败转而为做联营，然而在联营的过程中，却又发现一直被供应商控制着，从而大大的降低了企业的营利能力，觉得没有具有强势竞争性的单品，没有自己培养的人才，没有正适合自己的商品结构，最终导致企业在发展过程中丧失了自己经营的特色、自己的企业文化和经营理念。转而又想变为自营。经过这来来回回的波折，不仅浪费了人力物力等各方面的资源，而且没有创新出自己的一条经营思路。更糟的是，不得不接受一些像华润万家、福建永辉等强势企业入驻本土，带来更大的竞争。

　　在生鲜联营模式下的供应商是唯利试图的，是以利益为导向的，所以在经营过程中他们不会关心企业的整体运营规划，势必不会成为企业竞争的核心动力。而自营模式则要以企业整体运营为基础，以来客数和客单价、毛利额为主要考核指标的经营模式。

　　根据2013年对中国零售企业生鲜经营现况调研的结果显示，缺少人才、标准化差及损耗过大等成为了生鲜自营模式失败的关键点，也就是说目前所面临的问题是操作面的问题，对于如何来操作，按怎么样的标准来作业，执行后的结果存在很大的未知性及不可控性因而产生了损耗过大的结果，也促使很多企业不敢或不愿意自营，或经营一段时间后又走回头路，做联营，从而大大的降低了企业的营利能力。究其原因，根本在于零售企业要建立一整套符合企业可持续发展的人事权责与合理绩效的组织结构、供应链优化以及一整套的标准化流程管理。

　　中国零售企业生鲜自营模式经营战略核心关键环节离不开三大管理要素和四大体系的搭建。其中三大管理要素是指价格管控、质量管控和数量管控;而四大体系的搭建包括经营体系、标准化体系、信息体系、培训体系的建设。

　　三大管理要素：

　　1、 价格管控，价格管控中又包括对生鲜商品采销过程的一个常规价格管控，和与竞争门店相比的一个竞争价格管控和企业长期发展过程中的一个战略价格管控。因为价格是生鲜商品销售竞争力的重要因素之一。

　　2、 质量管控，生鲜商品的质量包含原始生鲜商品的质量，经过分解加工后的生鲜商品的质量和加工分解生鲜商品时的技术质量。由于质量是任何一个企业的命脉，更是生鲜商品经营成功与否的关键，生鲜商品的原始质量好与坏的比例和分解和加工生鲜商品的技术质量直接影响商品的销售毛利，而商品加工质量则会影响到企业生鲜的经营形象。

　　3、 数量管理，主要是对常规数量、战略数量和最佳销售量的管理。而数量的基数越大，价格和质量也会随之改变!

　　四大体系建设：

　　1、 经营体系，是企业需要根据自己所在的市场环境、商圈情况建立适合企业生鲜发展的模式，通过自营来提升企业竞争力，运用联营补充企业经营过程中的薄弱点。但联营商永远无法做为企事业的核心竞争力，因而在一定程度上生鲜经营者还是坚持根据企业自身的运营能力，适度的增加自营商品的份额。

　　2、 标准化体系，是建立生鲜标准流程，包括收货标准化、加工包装标准化、管理体系标准化、表单化管理等以及生鲜采购和各部门生鲜员工对生鲜商品知识要有一个标准化的认知，这对于连锁超市统一和生鲜商品的采购，储运、销售和损耗控制有和重要的意义。

　　3、 信息体系，搭建一个完整快速反应的信息体系是生鲜企业未来发展的后盾。

　　4、 培训体系，企业关注并建设一个符合自己企业文化的培训体系，对生鲜人才梯队的搭建是非常重要的。

　　中国零售企业的生鲜在经历了近20年的发展，到了如今的2013年已经过了粗旷的扩张期而到了微利的精细化管理竞争期，而正如各位所意识到的，摆在我们面前的是务必加强开展如何来建立生鲜标准流程，模式定位，供应链源头渠道建设，配送体系搭建，生鲜深加工商品开发，合理商品价格带梳理等系列生鲜的精细化管理工作。

作者：刘俊 写于2013.6