谢老师评小超

中小超重点新闻-手机报-2019年4月号

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3、重点新闻有详解，一般新闻只有点评。

4、四月零售雨纷纷，纷纷扰扰欲断魂，故事多文章多，因此分为3组课题：生鲜社区标超、生鲜便利店、生鲜前置仓，三个相关联业态；8篇一般新闻。

 

课题一：生鲜社区标超

重点1：走进诸暨-寻访浙江最美丽乡镇超市-向阳鲜生董事长石向阳

推荐理由：诸暨虽是县级市，但人均收入高，连个镇上都能开大润发、物美等标准大卖场，是四战之地。

董事长石向阳带领企业快速发展，十分不易。

 

重点2：生鲜，传奇在“后台”

推荐理由：生鲜传奇的生鲜占比高达60%，比永辉都高，但新店面积逐步从二三百放大到五六百，SKU数也早已突破1400，新店已经不能算生鲜便利店了，应当算生鲜社区标超了。

重点信息摘录：

1、高效率、可复制、实现上百家非标品类的生鲜门店的标准化，以及财务合规（在创新企业尤其零售业中非常少见），才是这家企业获得红杉、IDG等众多头部资本青睐的核心要素。

创始人王卫：把事情做复杂不容易，把事情做简单更难。生鲜传奇用5定，追求让管理简单到愚蠢的地步——看上去很简单，但只有参与者和模仿者才能体会到它的高度和难度。

2、如果社区生鲜店能像7-11一样标准化，就具备了快速复制的条件。一旦后台的能力足够让前台门店标准化输出复制，快速在一个或多个区域市场形成高密度和强规模，具备这一能力的零售企业在万亿级的生鲜市场简直拥有无限空间。

这背后需要的，是高标准化、强管控和运营的高效率。

 

重点3：盒马菜市：下沉的盒马，侯毅的降维攻击？

推荐理由：侯毅终于找到烟火气的感觉了。我去首店五月花广场店体验发现，除了保留原有盒装蔬果之外，增加了现售散装蔬果，理论上这将极大降低损耗、加快周转，这比老盒马容易达到盈亏平衡多了。

但是目前散装柜台都是联营的，不知库存是否与盒马打通了没有。若打通了，就与淘鲜达模式一样了。

但是盒马菜场延续了盒马鲜生的定位：质高价高。未来与生鲜传奇、清美鲜食等生鲜社区标超竞争时，客群受限，容易被人上房抽梯。但价不高，又收不回那超高的装修费（含悬挂链，6000坪门店，装修设备投资3000万。不过，最近的后续店下降一半左右）。

 

重点4：王卫点赞-上海几家社区生鲜超市：最靠谱的是‘清美鲜食’

推荐理由：我也很看好清美鲜食，因为它敢开在我家社区菜场的门口！

开张一个月来，每天生意都不错，全是老头老太。在没有负毛利商品低价倾销的前提下，能从菜场把老头老太抢过来，这生意稳了！

重要的事情说三遍：不要瞧不起老头老太、不要放弃老头老太、生鲜民生店少不了老头老太。

延伸阅读：《小议清美鲜食的门头夜间灯光设计的缺陷》

课题一老谢点评：

一、业态的选择：

全国性的盒马开始由大变中，省级区域的生鲜传奇开始由小变中，逐渐与向阳鲜生、浙江供销这类生鲜标超看齐，反映出共性的认识：

1、大卖场已经饱和，风险大，是竞争的红海。

2、生鲜便利店，没有食百将客流流量变现，光靠生鲜容易出现生鲜占比越高毛利率越低的问题。这就是上海世纪联华总经理在与永辉合作期间的哀叹。除非能有盒马、大润发那样的强熟食、烘焙能力，用高毛利的熟食烘焙平衡毛利。

只有生鲜社区标超是竞争的蓝海。

 

二、社区店的装修风格：

这片蓝海越来越拥挤，谁能做得更好呢？

自从永辉绿标店开了先河，绝大多数超市在升级时，都选择深色系，奔着高大上的感觉去，包括胖东来的新店云鼎店（当然胖东来是许昌人民的骄傲，越高档老百姓越高兴，这个特殊）。

但是我在欧洲和日本看到，除了百货商场会选择深色系，社区店都是浅色系为背景色、POP为亮色系。欧洲超市的第一感觉是宽敞明亮，日本超市的第一感觉是温馨、舒服，两者共同的感觉是，可以放松地买东西。

而国内大部分新店，感觉更适合大学生情侣逛，买点酒饮休食，客单价在40上下；老头老太在里面缩手缩脚。生鲜社区店的主力客群到底是谁？

我欣喜地看到部分超市勇于吃螃蟹、不随大流，上海“清美鲜食”的乳白色、广西北海市“和安超市”的木纹（有宜家家居的感觉）、山东东阿县“天天超市”的浅灰色系（虽然我担心灰色系对于三四线城市老百姓也有点曲高和寡）。这些尝试都更有烟火气。

虽然清美本身深受加盟丑闻困扰，但这是加盟先天的弊端（所以生鲜传奇坚持直营），但这与客群定位和装修风格取向无关。

下个课题，我们来看看生鲜便利店有没有可能对生鲜社区标超产生重大冲击。

 

课题二：生鲜便利店

重点1：有3700多家门店的百果园要卖菜了，并且门店做店仓

推荐理由：现成3700家店，比永辉mini、生鲜传奇、谊品生鲜、清美鲜食、河马菜场加起来还可怕，但是：

1、百果园现有门店大多数都很小，能放进多少蔬菜，不好说。

2、百果园的水果，与盒马差不多，都是质高价高路线，但蔬菜需求与水果有本质区别：水果是远方、蔬菜是眼前，高端蔬菜需求有限。且这一细分市场上已有康品汇，元初也随时会杀进来。

 

重点2：步步高布局生鲜便利店，“汇米生鲜”首批3店长沙开业，生鲜占比60%

推荐理由：除了永辉mini和百果园，步步高可算最实打实的大佬了。

生鲜占比60%，是步步高和生鲜传奇共同的选择，这可能是高客流与纯利高于1%之间一个平衡点，再高可能导致大盘后税后纯利过低。

 

重点3：鲜生友请“求包养”4月进展

推荐理由：张知豪真的很能战斗，典型的新零售老板和团队。这才叫舍命狂奔，相比之下侯毅只能叫背靠大树好乘凉。

从失败中往往能比成功吸取更多经验。

重点摘录：

1、通过“合伙人制度”进行加盟运营。鲜生友请和加盟商各出资一半，承诺给予15%的加盟回报。即一种加盟委托模式，类似于“定向投资”，原则上共担风险。

2、扩张最快的时候，一个月要开17家门店。

3、生鲜占比超过85%，食品占比为15%左右。

4、130家门店最新估值已达10亿，但保守估计亏损在几千万，单是开店、装修、设备、广告等投入就已经达到1亿元左右。”

点评：

对于缺乏多年沉淀的生鲜基因的企业来说，生鲜占比85%，就是自己找死，所以张知豪自己说“做生鲜就像是挖了个坑，把自己往里面填”。

 

重点4：颠覆7-Eleven从热餐开始：盒马F2、逸刻EGO趟路中国式便利店

重点摘录：逸刻500平米的经营面积，及装进其中的热餐、咖啡、烘培、水果等内容，明显打破我们对便利店的常规认知。

点评：

从大变小的，都抓生鲜；从小变大的，都抓餐饮。

生鲜和餐饮，两手都想抓的，就成盒马了。但盒马和美团小象，都开始关店了，说明鱼与熊掌兼得不太容易。

与盒马F2相比，百联逸刻的模式没问题，但是是否会重蹈RISO的覆辙（三千坪一天几万块），与战略方向无关，取决于国企的管理。

百联集团从永辉入驻起，到华润空降高管，尝试了民企救国企、国企救国企两条路，现在是第三条路：用徐涛等外聘职业经理人。

逸刻的未来取决于叶永明和徐涛的任期。

 

课题三：生鲜前置仓（这是最有技术含量，也是最难搞懂的课题）

重点1：两鲜老板沈斌谈新零售：前置仓不是生鲜未来，及时达与成本之间要取得平衡

推荐理由：财经记者都是墙头草，老板对财务数据的体会最真实。

 

重点2：美团关5家小象生鲜，加注美团买菜，盒马关1家

推荐理由：新零售步子太大扯着蛋了。盒马焦虑，美团也焦虑，巨头的马前卒不好当啊。

前置仓已经血流满地，美团买菜还加注，有点有病乱投医。当然，对于巨头来说，不应战比战败还可怕。战败的损失是有形有限的，不战而逃的损失是无形无限的。

前置仓还没成蓝海，已经变红海了。

 

重点3：深度拆解前置仓

推荐理由：局限于我国目前农业产业链和物流业冷链状况，单店单仓的前台盈亏平衡，并不能代表全公司整体盈利。

这是未来三五年，不会大幅改变的硬伤。除非等到00后都成家立业，并且不在乎付配送费。

课题三老谢点评：

个别仓在个别城市的前台盈利，无法改变产业根本，前置仓只有依靠巨头、依赖烧钱，才有未来，这是巨人的游戏。

 

一般新闻

1.忍不住点赞！国外20个超市和商店暖心设计！从重促销走向重商品服务 

点评：

”购物车自带超市的平面图，并且带有定位功能”,中国新零售鼓吹了很久了，未见实施。

“专门运输购物车的轨道”王卫在他的第一家大卖场，当年“中国最美大卖场”用过，但第二家就没用了。

 

2.上海罗森便利店专用自动售货机曝光，引发新无人商业新竞争

点评：门店晚间提前打烊，在店门口用自动售货机做接力，节约人力水电，几年前王卫就提出过构想，但没有方便从店内补货的机型，现在机器来了。

 

3. 把胖东来当学校，成就阳光、自信、幸福的自己-东来哥讲给新员工的讲话

点评：东哥每个月都会说很多话，核心一直不变：人是核心，人的幸福感是核心的核心。

五六年前，我发过一篇博文《论大卖场的核心竞争力-大润发的核心竞争力是黄明端》，这个标题也可以套用一下《胖东来的核心竞争力是于东来》，而不是任何营运规范、采购奖惩制度、陈列手册、POP手册等。所以有人说海底捞与胖东来都是学不会的。

 

4.从“我得”到“极货”：蚂蚁商联自有品牌逻辑生变 

点评：在中国，从大润发到永辉，历经二十年，自有品牌都没做好，因为中国是个巨婴，每天都在成长，你做得再便宜，利润都不要了，还会出现比你更狠更便宜的，让你数年心血付诸东流，杀得好市多Costco，一直不敢进入中国。

但这次蚂蚁商联的自有品牌，由金好来的董事长吴金宏亲自挂帅，并且逻辑清晰，史无前例，值得关注。

 

5.世间再无新零售 

重点摘录：

1、不要指望90%的基层一线员工自己去思考，你得把命令分解给他们。激励这事必须适合才能起效，不然是毫无用处的。

2、盒马把永辉等都带到沟里了。

点评：

与马云一样，都是标题党，不过干货还是有的。

1、合伙人奖金制度在永辉之前，沃尔玛、乐城、物美都有，成效有高有低；永辉的创新和关键，也是麻烦的根源在于，把合伙人从一个奖金制度拓展成为管理权限革命，变成了大包干了。要是能一包就灵，国企就不会倒闭了。

回归本质，作为一种奖金制度，必然是：对越上层员工，作用越大。

对基层员工，5定比无度的激励和放权更合适。

2、最被盒马带歪了路的，不是超级物种，而是7fresh。

超级物种自带，曾经四大事业部之一的加工事业部的供应链和绿标合伙人管理制度的底子，有着一定的企业基因合理性、延续性、升级性。

盒马的烧钱更是有控制供应链上游和从线下往线上引流，为支付挖护城河的三大隐藏理由。

而7fresh从出生就没有自己的基因，一直在模仿，结果左右为难高不成低不就。

 

6.京东7FRESH的迷途

点评：向死而生。王笑松过于重视技术，追求模式完美，忽视了市场，忽视了在航行中修船的重要性，他的离去说不定是转机。

巨头不怕试错，怕的是不试错而失去整个赛道。

 

7-1.盒马也焦虑 

7-2.盒马鲜生战术强于战略，为盒马战略进一言

点评：盒马倒不是没有战略，而是原有战略的可行性，有偏差。

战略偏差，导致焦虑，导致四处出击、全业态落子。

盒马鲜生、盒马菜市、盒马mini、盒马F2、盒马小站，5个业态中，我最看好盒马菜市，阻碍它发展的唯一障碍，只是侯毅的自尊心。

 

8. 阿里B2B业务零售通惹“城市拍档”控诉：卸磨杀驴 

点评：B2B业务以前只是大卖场的团购部，现在突然变新的风口，很多企业都跃跃欲试。但原来的团购部本质还是坐商，不是行商，接近行商的只有麦德龙。

本质上京东小店和天猫小店也是一种b2b，包括大润发的一路发，以及阿里的零售通，目前发展都没有预期那么顺畅，因为小店恰恰需要人对人的服务，而不是用系统ERP取代业务员。

B2B要想取代批发市场，难在税点，要想取代经销商代理商，难在上门服务。

所以超市抓B2B业务，需要像经销商代理商一样，组建自己的业务员团队。

最后说点玩笑话，难怪马老板要变身马老师。自己说的“让天下没有难做的生意”，不好自己打脸。

逍遥子上台接手后，开始收割客户，全行业变现了。

与郁亮接替王石，一个感觉，盈利开始重于情怀了。

盈利不是不重要，但成就一家伟大的公司，并让伟大的公司更伟大的，一定不是盈利，而是情怀。所以乔帮主一去，苹果就失去了灵魂和市场地位。

老谢简介：

12个年头，漂泊4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。

之后数年转做营销教练，专门为中小区域超市建立营销部。

看千帆过尽，不忘初心，始终坚守在超市营销部，专心服务中小区域超市。