续谈王卫及他的“未来超市”概念

四、财务内控机制的火候把握。

在上篇里，我提到办企业最终是追求利润，对老板、股东负责。而王卫与其团队能在目前国内的超市界异军突起，肯定有其过人的严格财务内控机机制。记得我在接触财务时，老师就再三明确讲到企业财务内控第一要务就是对企业运营中的一切财务方面的行为，进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，督促本企业内相关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。

如以生鲜经营为例，它是超市重要的集客手段，它不仅是超市新的利润增长点（行业内平均毛利率超过20%，而乐城超市自采自营据说能达到惊人的30%），更是塑造店铺个性化和实施差异化竞争的重要途径。参观过乐城超市生鲜区整洁的商品排面及称重区规范的服务等细节，足以反映出它整个超市的经营管理水平，当然也是超市经营管理的难点问题之一。但乐城做到了，而且经营得当，吸引了大批顾客，带动其他商品的销售，并获得可观的利润。生鲜经营的要点在于控制产品的毛利率和损耗率，这也是生鲜管理的根本。采购成本的控制会影响产品的毛利率，人的因素不容忽视：

1、采购必须熟悉生鲜商品的季节、产地、商品的质量标准以及哪些是市场所需要的商品。2、采购必须全身心投入工作，必须货比三家，同等质量比价格，同等价格比质量，为完成采购任务而全力以赴。3、采购的流程必须要有监督，任何没有监督的权利都会泛滥。所有采购流程必须有两人以上参与，同时采购的商品验收时必须称重、点数。4、是先加大采购量才能增加销售还是增加了销售再增加采购量？不合理的增加采购量会增大损耗，但过于保守的采购会导致畅销商品断货，下午、晚上甚至于上午都会缺品项。因此，采购必须完全服从并配合卖场的需要，根据促销时段、季节以及预估的销量进行采购。必要时可调配卖场员工一同采货。

降低生鲜的损耗率说到底就是对生鲜商品损耗的控制，其工作的目的在于提高管理水平，从而分析出销售规律、准确订货、控制好加工商品的产量、提高保鲜标准等等。但是千万不可因为控制损耗而影响到商品的正常销售，这不仅不能解决问题，还会使得生鲜的管理进入恶性循环，降低整个超市的竞争能力。只有提高管理水平和提高销售额，合理分析顾客需求才能找到生鲜商品经营的出路。大家要注意生鲜商品流转过程中与干货商品的不同之处，生鲜商品由于其本身的特点，在流转过程中会有一些特殊的处理方法。生鲜商品不光是在排面陈列的事情，还要看到后台，设备仓储这块的损耗。

五、V2店为何要170人，而不是常规标配120人？

    这是一个涉及到超市企业人力资源合理配置的问题。王卫及其团队对用人数量这块应该不是脑袋一时发热，一定是认为，企业对人的垂直管理很重要。所谓的厂方人员，兼职促销等临促人员有时真得多用无益，在卖场形象得不到统一，员工对企业愿景认知上的不一致，员工年龄跨度大管理困难等等一系列问题就会出来。谈王卫及乐城超市V2店，生鲜类在全店品类里占了很大比重，而生鲜的销售有其时间阶段性，为了在忙碌时，让顾客也能享受到良好的服务，这点人力的投入就是必须的！员工也会有相对空闲时间，但是如果因此标配甚至削减员工人数，恐怕在高峰期时一线服务的人手就会不够，影响到服务质量。我们集团下属超市企业在暑期会招一些实习生，但是由于对产品特征不够了解，经常还要我们的全职员工来给顾客讲解。实习生不仅难于拿单，还时常会出现丢单的情况，直接影响销售业绩。未来超市管理更会注重顾客购物体验，而不是仅仅把员工当理货员，仓库保管员，而是要让员工个个都成为销售能手、高手，企业要能注意到，员工整体能力的提升能带动销售，那么三千平米的店日均做到20万并不是不可能。有了销售支撑，人力成本是赚得回来的！

六、投入与产出比，到底划算吗？

这个问题比较大，当时我写文列提纲时，没想到把自己绕进去了，投入产出比虽然是一个静态指标，但当项目建设期和运行寿命期确定之后，投入产出比与内部收益率存在着一一对应的关系，一般基准投入产出比为1：3，小型项目可略低一些，大型项目可略高一些。我不知道，乐城超市V2店的装修、设备、人员费用投入总得有多少？投入折旧财务上要求几年分摊？资金占用及隐性利息损失，企业利润每年是多少，未来递增空间会有多少？这些王卫及其团队也在思考，V2毕竟新开店，年销售能达到多少规模还是个未知数，划算也就只能是个大概了。所以，我们要学乐城之前，大家也有必要将自身企业的这些情况给搞搞清楚。

最后，大家再来看看王卫其人，他在安徽商之都从站柜台做起，在2008年4月就被企业任命为红府连锁超市总经理，在09年度旗下一家3500平米的精品超市，年销售额就己做到了1.5亿。如今他与他的伙伴在乐城这个新天地里，借助自身积累起来的经验和对零售业敏锐的嗅觉，积极主动的创新，给业界带来了全新的清新氧气，大家看过本文后，也请再掂量自身企业人财物的各项实力后，向未来进发！

（作者：陈安 首发联商，转载请注明出处。沟通交流，共同进步）