山田电机(Yamada Denki)，创建于1973年，是日本最大的电器销售商，也是世界第二大电器销售连锁店、世界500强。山田电机拥有郊外店“Techland”和都市店“LABI”两种模式。包含旗下“BEST电器”和“Matsuya电器”在内，集团在日本国内共有4400家店铺，截至2015年3月销售额为1.6兆日元。

山田电机公司起初只是日本松下电器4.8万家专门店中微不足道的"小客户"。竹滨朝美《经济高度成长期家电产业的市场营销和流通系列化》(1991)一文数据显示:1974年松下电器在日本专卖率80%以上的松下商店1.8万家;专卖率50%以上的松下商店3万家。

组织架构

山田电机多次对公司运营架构及产业结构进行调整，并最终形成了目前六大运营本部、16家子公司的组织运营架构。营业本部、商品管理事业本部、总务本部、管财本部、情报系统事业本部、IT事业本部，各司其职分别承担山田电机店铺运营、商品采购、人力后勤、财务管理、店铺信息化运营、网络软件开发、SOHO营业及电子商务等战略执行任务。

Daicma株式会社、南九州山田电机、关西山田电机、冲绳山田电机、大波斯菊伯利兹株式会社、CIC株式会社等16家子公司则分别为山田电机负责地区店铺运营、软件开发、废旧家电回收、二手家电销售、汽车租赁、房地产开发、商品配送、店铺谈判、保险金融、音乐软件制作开发、自有品牌生产等相关业务及关联产业运营。

"16公司6本部"的运营架构的使得山田电机的战车具备了相应的稳定性和突击力，同时进一步为山田电机国内、海外市场两线作战以及销售、服务、线上、线下四面出击提供了强有力的保障。为山田电机实现2兆日元级中期目标、3兆日元级冲刺目标持续输送强劲的发展动力。

连锁战略

在店面分类方面，山田电机确定了地区型加盟店、郊外型社区店与都市型旗舰店并举的连锁发展战略。

被称为Tecland的郊外型社区店主要分布在国道、中等城市以及大城市非核心商圈，商圈辐射人口10万~20万人，卖场面积在3000平方米以内。

被称为LABI(Life Ability Supply)的都市旗舰店则主要分布在中等城市核心商圈、东京等大城市CBD、车站及其他核心商圈，卖场面积在1000~8000平方米不等，商圈市场容量锁定在Tecland的4~5倍，辐射人口在30万人以上。

与此同时，山田电机通过Tec FC(Tecland加盟店)的方式在5万~10万人口的商圈开设加盟店;还采用Cosmos FC(大波斯菊加盟店)的方式进军5万人口以下的小商圈。

2008年3月，山田电机创始人山田升在LABI千里店开业新闻发布会上表示:"对零售企业的都市型店面和郊外型店面所无法覆盖的地区，可以通过FC店来提供紧密型的服务。如果说到开展都市型店面和其他企业有哪些不同，那就是公司可以将在郊外型店面掌握的运营技巧与都市型店面相融合;配送安装等物流服务体系，也覆盖到离顾客住宅较近的郊外社区店。"

经营特点

"商品齐全、服务第一"是山田电机的经营口号。目前山田电机正在着手将其连锁门店打造成以低价家电商品为主要特色，AV视像商品、PC及关联外设商品、通讯及宽带服务等消费电子产品及技术服务为未来发展方向的消费家电电子连锁卖场。

针对日本家电连锁行业到目前为止普遍不重视软件商品销售的问题，山田电机则致力于数码音乐娱乐消费市场的开拓，在其店面率先开辟视听软件及游戏软件销售专区，吸引追求时尚娱乐的年轻消费者来店选购。另外，他们还将钟表、高档精品、高尔夫用品、汽车音响、导航设备等关联用品以及各类生活用品引进卖场销售，实现"商品齐全多元化"策略。

同时，山田电机大力拓展非家电商品经营范围，不仅局限在LABI都市型门店，还将土特产品、冷饮糕点、钟表纸巾、非处方药等生活用品引入其Tecland郊外型门店，并于2008年12月5日在日本奈良县开设首家复合型门店--TecLand NEW奈良本店。除了销售家电、玩具、杂货等约70万种商品之外，该店也首次将都市型LABI店特有的专门用于销售(积分兑换)进口厨卫电器、礼品的ELENTA专区导入TecLand郊外型门店。

山田电机认为，由于家电商品所具备的"会客型(接待型)"商品特性，对家电商品使用方法及享受方法进行热情周到地讲解和专业细致地演示，已经成为家电连锁卖场销售服务中不可或缺的 "一环";而会客技术(顾客接待服务能力)的好坏很大程度上影响着顾客的满意度。山田电机在此认识基础上提出了"会客争日本第一"的经营口号，确立了利用会客技艺训练提升顾客接待服务水平以及站在顾客立场、角度提供"顾客主导型"会客服务的战略;同时，为最大限度尊重顾客意见，山田电机经常通过开放式电视电话会议征求顾客建议，帮助公司找到有效满足顾客需求的方法。

山田电机还把"明亮、快乐、和善"作为门店设计的三个基本要素，极力提升门店的购物环境，营造轻松愉快的购物氛围。在店面通道设计方面，山田电机特别考虑到行动不便、需要使用轮椅的顾客的需要，将主通道宽度设定为4米以上，一般通道宽度设定为3米以上，并设置了残疾人专用厕所、电梯、缓行踏步梯等人性化设施，把关怀老年人和残疾人作为店铺设计的基本要求。在满足消费者需求或满足商品卖场占地需求二者中，山田电机基于提升顾客满意度的考量，不计成本地选择了后者。

在强化商品经营，不断提升顾客服务水平的同时，山田电机仍然坚持其创业以来一贯的低价路线。在面临制造商压迫和小岛电器等行业巨头"绞杀"的创业初期，山田电机打出"商品全部减价2成"的"价格战"杀手锏，一战成名，并最终成为行业内的"价格杀手"。

在坚持低价战略的基础上，1986年导入POS系统，1997年导入新POS系统、新物流配送系统，也使得山田电机在信息化经营上处于行业领先地位。2001年开始导入并不断升级积分点还原(积分兑现)制度，LABI会员积分联名信用卡、积分自助查询终端、积分兑换超市，以及下一代手机point system(积分系统)--"手机de点"等，构筑了山田电机在积分促销方面的市场领先优势。

SPA情结

2002年，山田电机出资8000万日元参股创立于1981年的日本老牌PC生产厂商国境神代(FRONTIER)公司;2003年，山田电机推出自有PB品牌电脑产品;2004年1月，山田电机斥资5.24亿日元并购国境神代，将后者由参股供货商变更为公司PB电脑品牌--FRONTIER的制造子公司，并将其公司名称变更为KOUZIRO公司。

2007年5月，山田电机社长山田升(现任山田电机会长兼CEO)、Sotec公司社长山田健介(现任KOUZIRO公司董事社长)以及KOUZIRO公司社长松本大辅，达成个人电脑的开发、制造、销售业务战略合作意向--由Sotec公司负责商品规划、产品研发、零部件采购;KOUZIRO公司负责个人电脑整机生产;山田电机负责独家销售。这是山田电机首次尝试PB品牌研发、生产、分销一体化战略。目前，已完成对Sotec公司并购的山田电机，已经成为自主研发、生产、销售的电脑厂商，在把公司打造成为SPA型(制造零售商)企业的道路上更进了一步。

山田升曾表示:"最终的理想是成为SPA型企业(制造零售商)。"山田电机在日本所采取的是利用本公司的物流网络，从日本各大家电制造厂商的生产工厂直接取货，随即向其消费者配发货的超低成本物流运作模式。而对于山田电机而言，供销合作的最终目标是要求工厂确保山田电机专用产品线，开发生产自有品牌商品。尽管目前山田电机的净利润约为5%，高居家电连锁行业首位，但是，5%的净利润率仍不足其力推自有品牌"Uniqlo"服装衣料的SPA型百货公司的一半。因此，山田电机把进军亚洲市场，尤其是家电制造厂商资源非常丰富的中国作为其从薄利多销型家电连锁企业转型SPA企业的关键。

由此不难推测，山田电机除了进军中国家电连锁市场的野心之外，更深层次的战略则是推动PB(自有品牌)品牌系列化、产业化、高利润化，加速其转型为SPA企业的进程。

电商冲击

山田电机在上月底，关闭了包括北海道岛等在日本的46家店铺。虽然该品牌过去也有关闭一两家店铺的情况，但同一时间关闭40家以上的店铺史无前例。去年4月消费税调高是一个诱因，更多则是受到了来自电商的冲击。

据了解，山田电机拥有郊外店“Techland”和都市店“LABI”两种模式。包含旗下“BEST电器”和“Matsuya电器”在内，集团在日本国内共有4400家店铺，截至今年3月销售额为1.6兆日元。

家电产品因为售价较高，在去年4月日本增税前，许多消费者蜂拥购买，之后销量急剧下滑。家电零售店K’S Denki和EDION在截至今年3月的结算中，销量均比上年同期减少了9%-10%。

为了应对门店成为电商的“商品陈列室”式的消费行为，山田电机将价格的决定权交给了店长。如果顾客拿出价格网站的最低价格来对比，并且要求店方给予更优惠的价格的话，店长有权将价格调整，甚至比价格网站上的最低价更低。由于这种价格决定权被赋予了店长，每家店铺的实际销售价格也出现了不一的情况。这种相对混乱的市场价格也直接拉低了毛利率。

电商发展对家电零售业的冲击巨大。根据调查公司GfK Japan提供的数据显示，在去年日本家电市场，网售占比首度超过10%。山田电机有关人员表示，虽然札幌等大型店铺提出了可与电商抗衡的价格，但地方小型零售店的负责人并没有这样的权限，顾客会进一步流失。

进入中国

山田电机于2010年12月10日在沈阳市沈河区中街路15号盛大开业。在进军中国2年多后，三家店铺中，天津店、南京店宣布关闭。意味着这家公司进军中国的计划失败。市场人士分析称，山田电机的店铺经营模式，不敌中国当地诸如京东那样低价销售的家电店和网络销售店的模式，因此经营成本高，使得商品在价格上无法占到优势，出现“开店亏损”的困境。

1985年美国麻省理工学院耗资500万美元，耗时5年研究全球90多家汽车公司的运营效率，最终认为丰田的精益生产效率最高，并于1996年把丰田精益生产方式总结成精益思想理论。美国Danaher丹纳赫投资集团在研究丰田精益生产后自创DBS精益管理体系，为收购后的企业导入DBS系统并大获成功，成为世界500强，市值600多亿美金。碓胤精益零售研究中心长达10年研究日本7-Eleven、优衣库等零售方式后，发现日本7-Eleven的零售效率最高，优衣库也于1998年借鉴7-Eleven的单品管理进行ABC改革大获成功，故将日本7-Eleven零售方式总结成精益零售思想。