如上述图标所示，在门店的招牌上明显带有“生鲜”二字的超市中居然整个生鲜品类的销售额占比不到11%。

首先，不论各品类中的品项是否存在问题，仅从表面现象就不难看出烟酒饮料课和清洁用品课占据了整个销售额的半壁江山，而这两个品类的毛利率行业人士都知道有多高，所以在整体毛利率受限的情况下，得到的利润也是可想而知的。

其次，从中还可以看出从以生鲜为主的品类结构上没有熟食这一课。在众多现实门店中，认为熟食课的整个损耗过大或原材料不断上涨而停止熟食销售的也为数不少；而有些门店在一开业时信心满满地弄了熟食柜，但在经营一段时间后不得不在亏损的情况下放弃了，很少在这个问题面前分析到底是什么原因带来了损耗，没有想一想有没有其他的渠道及方式解决问题便直接一刀砍了下去，这样在一定程度上首先使超市的经营品项越来越单一，聚客力越来越少，其次也严重影响了顾客一站式购足的需求。

为此，在“经营的中心在于定位、管理的重心在于策略”这一宗旨下，我们是否应该花更多的时间去研究消费者呢？在而今的零售时代，不是什么商品都能满足顾客的购物欲望，所以我们要从研究商品转为研究顾客，因为真正决定门店品类结构的人是顾客，而非门店管理人员或公司采购员。

在对顾客进行深挖细究后，得出门店的品类结构，进而进行调整。比如研究门店服装柜销售的山寨版服装畅销的原因，结果会发现这是抓住了顾客在对成千上百的名牌服装无法承受时为寻找心理代替而作出的购买欲望。

五、根据门店零售外(销售额＝自销+团购)提高销售额

零售外，实质上就是团购或者批发，因为目前无论是国有企业还是大型私营企业，这部分福利仍然是每年员工福利的一个重要组成部分。

大门店要做团购，小超市也要做团购，哪怕微乎其微的一笔订单也要做上去，积少成多，也可以说是为以后的大团购奠定基础。我曾经服务过的一个门店才300平米，但团购相加得到的销售额占全店销售额的15%－20%，轻轻松松完成公司的任务指标，这个我在《我的第一次门店竞争经验》提到过的，（参见《店长》2010年11月刊）。

一个门店的店长，如果只会每天在门店内部“搬门弄斧”，而忽视了门店外销售的来源，就成了“闷骚”型的店长了，因为团购不光给了你销售额，也给你节约了耗材、减少服务人员、降低损耗率进而达成真正意义上的“降成本”和“增销售”之目的。

在这一点上，看看沃尔玛、家乐福、麦德龙的团购员工们，凡属于地级市内所有的县市，全部按地图挨个走访，不一定每个都能成功，但在众多的走访中，必然有成功交易的。试想，麦德龙没有团购在中国能生存吗？沃尔玛经常在搞的“满100返10”真正的目的是为了什么？