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标超：纠结在生与死的边缘
2011年01月25日
评论数（2） 引言：三四线城市标超似如三国时代，以地方性品牌为主，各占一方，而这些企业品牌影响力不够，经营规模和能力很有限，虽处于推进成长期但却很脆弱。
“零售市场多业态、多兵种的混战，使得商家的利润节节下降，而先行者标超的处境更显尴尬，在大卖场和便利店的挤压下，标超在某种意义上讲已陷入‘两头捞不着’的窘境。”在零售市场打拼多年的深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰在接受记者采访时说：“特别是国内三四线城市的标超，在外资和国内巨头的强势进入下处境堪忧。”
“更要命的是标超恰恰是国内三四线城市的主营业态之一，如果在冲击面前败下阵来，三四线城市的超市将会伤筋动骨甚至被淘汰。”零售专家、在三四线城市超市从业多年，现为德中零售咨询机构总经理的侯东无不担忧地说。
集体遇困
标超的生命依赖于网络的健全，而“由于网点租金水平的整体上扬，同时部分网点已被竞争对手抢夺，因此许多计划未能完成”，这是记者采访中听到次数最多的一句话。
“全国房价飙长，各地门面租金成本也在提升，如在2008年以前，三四线城市标超店门店租赁成本为每平方米每月25元，而现在，门面租金成本成倍递增。人力成本较前期也提升了30%以上，2008年前，三四线城市超市员工收入在800至1200元之间，现在招工也越来越难了，因为超市毕竟属于劳动密集型行业，工作繁杂，很辛苦。成本的提升，对这些资金紧张的三四线城市的超市来说是个门槛。”在安徽红府超市负责开店管理工作的谢尚东在接受采访时坦言。
业内专家认为，目前国内三四线城市标准超市正处于推进成长期，各连锁超市公司不断开设大卖场和标超，而便利店业态因三四线城市经济发展和消费能力等原因，还处于萌芽阶段，三四线城市连锁超市似如三国时代，以地方性品牌为主，各占一方，而这些企业品牌影响力不够，经营规模和能力很有限，虽处于推进成长期但却很脆弱。
“外资和国内巨头看准了三四线城市连锁超市这一死穴。”谢尚东对记者分析说：“随着国内一二线超市竞争白热化，国际巨头开始布点三四线城市，国内区域连锁超市巨头也开始了全面布点，如苏果超市把安徽作为其二次创业的新起点，永辉超市2006年进入重庆，2009年进入安徽，永辉进入安徽后并非仅仅在合肥发展，2010年12月在安徽池州开出一店（池州尚属四线城市），也在六安、蚌埠选好门店，这些大型超市的进入，更进一步加剧了三四线城市超市的竞争，而作为三四线城市，其城市规模也有限，他们进入后，对当地超市行业影响是巨大的。”
侯东认为，除资金外，三四线城市标超在经营上还存在瓶颈。他分析说：“三四线城市标超主要以食品为主，生鲜经营较弱。究其原因，首先是这些连锁超市对生鲜经营认识还不够，没有把生鲜品类的经营提到战略的高度；其次三四城市连锁超市即使经营生鲜品项基本以联营供应商为主，而供应商链还尚属起步阶段，给生鲜品类经营带来难度；再次，三四线城市生鲜商品品类、品种有限，流通成本较高，在一定程度上也阻碍了他们对于生鲜品项的经营。另外，门店形象一般，购物环境差，管理粗放。”
贵州省遵义简家超市总经理简华宇则抱怨企业管理团队不稳定：“企业大了，要规范管理，要发展，从外面挖一些专业性的管理人员，给予高额的薪资待遇，当然这些管理人员来后，会给企业管理提升一个档次，但他们流动性太大。”
突围之路
形势逼人，一些没有进行合理调整经营定位的三四线连锁超市境况极不乐观。而如何找到自己的科学定位，目前在全国零售系统尚无成功的案例。
熊杰认为，对于三四线城市连锁超市来讲，人才始终是其发展的瓶颈，尽管在这样城市的连锁超市任职总经理等岗位，拥有诱人的薪资，但他们流动性也很强，无法使企业的管理持续推进。
管理是一个循序渐近的过程，现在很多连锁企业都是靠自已原始团队的打拼发展起来，随着企业的发展，这些元老级人物已无法适应企业发展了，用外来的经理人也不是长久的办法，必须理性回归到企业内部人才梯队的培养上。如河南胖东来，把股份分给中层干部和部分基层员工，员工流动较低，通过内训外培，人才梯队逐步形成。
“三四线城市连锁超市对标准超市经营生鲜还不够重视，或者说是认识还不够清晰，有的认为生鲜是不能提供毛利的，加上生鲜损耗大，是个无底洞，有人认为生鲜毛利高，比如蔬菜加价起码在30%以上，生鲜应该提供大量的毛利，有的认为生鲜金额小，设备投入大，投入产出严重不成比例，还有人认为，生鲜经营不重要，只是作为一个补充部门。但是，我认为，凡是注重生鲜经营的连锁超市企业，其发展较好，竞争能力也比较强，企业管理也很规范。”谢尚东强调三四线城市要应对挑战，必须从战术上做出调整，生鲜经营则是一个突破口。
“随着经济的发展和人们生活节奏的加快，一二线城市成为便利店发展的舞台，我们知道，便利店开设对城市人均收入和人口密度有较高的要求，作为三四线城市还不适宜便利店的发展，试想我们是否可以把便利店的部分便利功能融入到标超中，从而提高标超竞争力、聚客力呢？这当然可行。”谈起三四线城市标超战术策略谢尚东滔滔不绝：“标超的顾客群是有鲜明特点，他就是2至3公里商圈，顾客群很固定，以社区居民为主，这也是很多连锁企业把标超称为社区超市的主要原因，基于这两个原因，标超在经营过程中要在社区公益和互动上做文章。”
“三四线城市标超在转型过程中从战术层面上来讲，这三个方面很重要，也是很好的切入点。”熊杰对谢尚东的观点表示赞同。
位于三线城市云南玉溪的百信购物广场第一层是典型的标准超市，生鲜经营是其能立于不败之地的关键。
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