CEO视角下企业数字化转型成功秘诀
2020年01月19日
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许多传统企业都渴望乘上数字化浪潮来获得新生，数字化转型也成为了近年来企业内部响亮的口号和第一要务。尽管数字化转型依然在如火如荼开展，调查研究却发现，仅有12%的企业转型实现了既定目标。目前许多公司的数字化转型方案仍处于初级阶段，其难度已经显而易见。
尽管如此，仍有一部分企业已经取得了领先地位。受访的领先企业中，约80%的高管表示已经成功实现50%以上的数字化目标，而在其他企业，这一数字仅为20%。随着数字化对行业和企业变革的影响与日俱增，企业可以通过向数字化转型成功的企业学习，不断完善自己的数字化战略与实施方案。 通过调研，数字化转型成功的企业通常都做了以下三件事：
成为领跑者：快速制定和执行决策
在数字化领域，领先企业与落后企业之间最大的差别在于“速度”，行动迅速的企业成为领先企业的可能性要高出近6倍。领先企业通过利用数据来细化速度的定义，为高管提供深入且可行的洞察，从而让数据发挥更大的作用。 调查也显示，在实现数字化转型成功的十大要素中，与速度有关的占据了前五位中的三席，分别是：决策速度要足够快、计划执行速度要符合要求、IT组织运行速度要足够快。而在快速行动后，领先企业意识到他们的行动所依据的信息可能是不完整的，因此必须不断调整，才能确保走在正确的轨道上。 亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）鼓励员工将决策分为两种类型：第一种是“单向门”决策，属于不可撤回或近乎不可撤回的决策，用来确保决策成功；第二种是“双向门”决策，属于可以撤回的决策，旨在鼓励员工多尝试。实际上，许多决策都属于“双向门”范畴，确保了管理者有勇气在信息不完整的情况下能够快速行动，并承担预期风险。如果管理者擅长“边测试边学习”来调整路线，犯错的代价可能比想象中要低，而行动缓慢的代价则可能是让自己远远落后于竞争对手。 企业可以将数字化转型的过程进行分解，部署一些短期战术性行动来引导组织向正确的方向前进。对大型企业来说，管理团队必须调整思维模式，改变过去喜欢制定长远规划的习惯，打破原有的决策周期，开创全新的工作方式，提升快速行动的能力。 管理团队可以重点关注这五个方面：1）授权个人；2）明确模式；3）在团队间分享经验教训；4）为即将取得成功的团队或个人提供更多资源；5）调整或结束失败的试验。
寻找平衡点：设定适当的数字化目标
有些企业认为，数字化就是网络安全软件或3D打印等单个技术，他们紧紧地关注单个技术，却未能将点连成线，制定出协调的、有影响力的客户价值主张。另一些企业则过于脱离实际，思考数字化的层面太高，脱离了实际产品、价值主张和一线团队。
因此，企业必须设定适当的数字化目标，不能太高，也不能太低，在两者之间寻找一个平衡点。一套好的数字化战略往往只需3-5个词就能概括清楚。以某大型全球汽车生产商为例，CEO避开使用“数字化”这个词，而是聚焦自动化、互联化和电动化三大主题。企业设立了卓越中心，帮助每一个业务部门将三大主题转变为与各自有关的战略优先项。比如，互联化不单单是汽车之间的互联，更是包含了司机、经销商和整车厂合作伙伴，整条供应链都实现了互联。每一个卓越中心都服务于企业的多个品牌，帮助各个业务建立了自己的战略。
实现规模化：善于统筹协作
在从试验到全面数字化转型的过程中，统筹协作是必不可少的关键要素。研究显示，统筹规划对数字化成功的重要性是战略的两倍，更是系统和技术的三倍。 我们来看看领先企业的做法——规模化推广。在上文中提到，短期战术性行动是帮助企业实现快速创新和规模化的关键工具。它将行动分解，组建架构良好的团队来负责变革，加快决策的制定和执行，这是数字化领先企业的关键技能。 领先企业为此设定了统一的方向和运营框架，授权一线团队进行创新。其领导者在组织内部树立了明确的愿景，深化组织各层级对数字化技术的理解，在推动变革的同时鼓励创新见解。领导者还不断借鉴外部成功经验，完善数字化投资，明确将以何种打法与数字化原生企业及其他类型企业竞争。 此外，领先企业能够找到更好的方法来评估绩效。一直以来，投资回报率是衡量企业决策成功或失败的标准。但对于数字化转型来说，投资回报率，尤其是短期投资回报率，并非最佳评估标准。如未来资产净值、运营指标等其他衡量指标，通常能更准确地评估数字化转型的进度。对传统大型企业来说，数字化投资并不需要强攻，因为投资的目的主要是为了防止业务退化或被蚕食。因此，需要找到合适的方法来评估防守型措施。
来源：第28届中外管理官产学恳谈会——2020?价值回归 - 中外管理
尽管如此，仍有一部分企业已经取得了领先地位。受访的领先企业中，约80%的高管表示已经成功实现50%以上的数字化目标，而在其他企业，这一数字仅为20%。随着数字化对行业和企业变革的影响与日俱增，企业可以通过向数字化转型成功的企业学习，不断完善自己的数字化战略与实施方案。 通过调研，数字化转型成功的企业通常都做了以下三件事：
成为领跑者：快速制定和执行决策
在数字化领域，领先企业与落后企业之间最大的差别在于“速度”，行动迅速的企业成为领先企业的可能性要高出近6倍。领先企业通过利用数据来细化速度的定义，为高管提供深入且可行的洞察，从而让数据发挥更大的作用。 调查也显示，在实现数字化转型成功的十大要素中，与速度有关的占据了前五位中的三席，分别是：决策速度要足够快、计划执行速度要符合要求、IT组织运行速度要足够快。而在快速行动后，领先企业意识到他们的行动所依据的信息可能是不完整的，因此必须不断调整，才能确保走在正确的轨道上。 亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）鼓励员工将决策分为两种类型：第一种是“单向门”决策，属于不可撤回或近乎不可撤回的决策，用来确保决策成功；第二种是“双向门”决策，属于可以撤回的决策，旨在鼓励员工多尝试。实际上，许多决策都属于“双向门”范畴，确保了管理者有勇气在信息不完整的情况下能够快速行动，并承担预期风险。如果管理者擅长“边测试边学习”来调整路线，犯错的代价可能比想象中要低，而行动缓慢的代价则可能是让自己远远落后于竞争对手。 企业可以将数字化转型的过程进行分解，部署一些短期战术性行动来引导组织向正确的方向前进。对大型企业来说，管理团队必须调整思维模式，改变过去喜欢制定长远规划的习惯，打破原有的决策周期，开创全新的工作方式，提升快速行动的能力。 管理团队可以重点关注这五个方面：1）授权个人；2）明确模式；3）在团队间分享经验教训；4）为即将取得成功的团队或个人提供更多资源；5）调整或结束失败的试验。
有些企业认为，数字化就是网络安全软件或3D打印等单个技术，他们紧紧地关注单个技术，却未能将点连成线，制定出协调的、有影响力的客户价值主张。另一些企业则过于脱离实际，思考数字化的层面太高，脱离了实际产品、价值主张和一线团队。
因此，企业必须设定适当的数字化目标，不能太高，也不能太低，在两者之间寻找一个平衡点。一套好的数字化战略往往只需3-5个词就能概括清楚。以某大型全球汽车生产商为例，CEO避开使用“数字化”这个词，而是聚焦自动化、互联化和电动化三大主题。企业设立了卓越中心，帮助每一个业务部门将三大主题转变为与各自有关的战略优先项。比如，互联化不单单是汽车之间的互联，更是包含了司机、经销商和整车厂合作伙伴，整条供应链都实现了互联。每一个卓越中心都服务于企业的多个品牌，帮助各个业务建立了自己的战略。
在从试验到全面数字化转型的过程中，统筹协作是必不可少的关键要素。研究显示，统筹规划对数字化成功的重要性是战略的两倍，更是系统和技术的三倍。 我们来看看领先企业的做法——规模化推广。在上文中提到，短期战术性行动是帮助企业实现快速创新和规模化的关键工具。它将行动分解，组建架构良好的团队来负责变革，加快决策的制定和执行，这是数字化领先企业的关键技能。 领先企业为此设定了统一的方向和运营框架，授权一线团队进行创新。其领导者在组织内部树立了明确的愿景，深化组织各层级对数字化技术的理解，在推动变革的同时鼓励创新见解。领导者还不断借鉴外部成功经验，完善数字化投资，明确将以何种打法与数字化原生企业及其他类型企业竞争。 此外，领先企业能够找到更好的方法来评估绩效。一直以来，投资回报率是衡量企业决策成功或失败的标准。但对于数字化转型来说，投资回报率，尤其是短期投资回报率，并非最佳评估标准。如未来资产净值、运营指标等其他衡量指标，通常能更准确地评估数字化转型的进度。对传统大型企业来说，数字化投资并不需要强攻，因为投资的目的主要是为了防止业务退化或被蚕食。因此，需要找到合适的方法来评估防守型措施。
来源：第28届中外管理官产学恳谈会——2020?价值回归 - 中外管理