3月30日，雪球中概高峰论坛在北京召开，泰合资本管理合伙人胡文钦作为本次峰会的重要演讲嘉宾，发表了《探索零售变迁新机遇》主题演讲。

 

会中，胡文钦分享了泰合对新零售行业过去和未来的思考，他认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。同时，对新零售如何实现线上对线下全方位的升级改造、新零售是否是公司业绩增长上的新抓手以及2019年新零售的行业机遇在哪里等问题进行了具体的解答。

 

以下为演讲精编。

口 述：胡文钦

编 辑：夏昆

来 源：2019雪球中概峰会

今天和大家做的主题分享是《新零售变迁的机遇》。新零售从提出至今大概也有3年的时间了，这三年中无论是一级市场的创业者还是二级市场的公司，也都在反复思考如何融入新零售，而对新零售的概念，不同的人也有不同的解读。

 

下面我就从一级市场的经历和见闻出发，和大家解读一下我们对零售的感想。

新零售之战：

线上进攻线下，存量市场角逐

 

我认为，新零售本质是一场社会零售业态的演进。在社会零售总量缓慢增长的趋势下，线上线下未来的竞争其实是一个存量之争，会越来越惨烈。

 

首先看美国，这个市场更加成熟的国家见证了零售业态惨烈的演进和快速迭代。

 

上世纪七十年代初，美国零售业态榜单中有一共有10家排名靠前的零售公司，而大家比较熟悉的西尔斯就是其中最大的一家，但到2018年再看这个榜单时，除了一家叫Kroger超市还在，其余的9家均已不在榜上，而那个1886年成立并称霸美国零售业百年的西尔斯，也在去年10月宣告破产了。

 

所以，这也充分的说明了一个道理，就是零售业态确实是在快速迭代，当年的百货、连锁、量贩店，现在已经被折扣店、会员店、电商等新业态所取代了。零售史的本质也就是业态的演进史，而业态的演进和人的成长又是相似的，都有生命周期，都有辉煌和死亡。

 

再来看中国，很多人问新零售在中国的缘起是什么？我认为新零售的本质是9万亿线上零售对38万亿社会零售的进攻。

注：限额以上零售单位：年收入在500万人民币以上的零售渠道，如超市卖场等规模性渠道。

大家可以看到这张图，大圈上是中国2018年的社会消费品零售总额，社零就是所有中国居民一年在实物商品和餐饮领域的消费额，根据国家统计局统计，2018年社零是38万亿。

 

黄色的部分是2018年网上零售的销售额，包括实物商品（7万亿）也包括非实物商品（2万亿）的线上零售，浅色圈的14.5万亿是2018年限额以上的零售单位的销售额。

 

所以大家可以从这张图中看到，线上的零售额占了整体的近1/4，但这里有两个背景需要和大家分享：

 

第一，中国的纯电商增长正在逐步接近天花板，线上的零售企业有非常大的动力对线下进行蚕食和进攻。

 

中国的电商发展了十几年，从增速100%到50%再到最近的25%，我们认为中国的纯电商其实慢慢碰到了天花板，因为在中国社零这38万亿里，存在着一个品类结构的问题。

 

大家要知道有几个品类是不太容易在线上进行纯互联网销售的，比如4万亿的餐饮、4万亿的新车、2万亿的石油产品以及1万多亿的建材装修和金银珠宝等，这些加在一起大概有十几万亿的规模，所以如果把这些不能线上化的品类刨掉，中国线上零售在整个社零领域渗透率其实已经超过了1/3。

 

大家再考虑，如果把一些体验性、即时性的消费场景，比如生鲜、农村场景等线上业态不太容易竞争的场景刨掉，中国的电商渗透率到了多少？我们认为是在50%以上。

 

如此看来，中国纯电商的渗透率已经非常高了，这也就是为什么阿里、京东在财报里对GMV（成交总额）的披露越来越少，因为已经能够看到天花板了，纯电商的后续发展速度会明显放缓。

 

第二，线下的零售巨头会出现整合。

 

为什么是线上整合线下，而不是线下反戈一击呢？因为在几个大的核心业态中，超市、百货、专卖店的增速都非常低，去年的CPI（居民消费价格指数）也才达到2.1%，很多线下机构实际上是没有增长或者是在负增长，情况不容乐观。

 

按照目前的增速对比，预计两年后将迎来线上对线下限额以上零售单位的拐点，即线上将反超线下实体渠道的规模。

 

而从历史的商业演进来看，业态之间的整合也一定是以大业态整合小业态、增速快的业态整合增速慢的业态。所以，新零售将是线上对线下的进攻，且进攻将发生在过去纯电商触及不到的地方，比如体验性、即时性的消费场景等。

 

另外，由于零售本质是一个存量之争，所以在大盘放缓到9%增速的情况下，未来的存量竞争会越来越激烈，越来越惨烈。

新零售的中心：

人的诉求，便宜+便利

接下来，我们想再看零售的核心是什么？

 

关于零售的核心或者说出发点是什么？生意的本质或者说大家的使命感，都是为了服务顾客，所以零售的核心其实就是 “以人为中心”。用户的需求一直在进化，因为要更好地满足顾客需求，业态也就不断在演进。

 

正如铃木敏文所说的一样，“不是为顾客着想，而是要站在顾客的立场上思考。”

 

那么，顾客的需求是什么呢？有人总结为“多快好省”四个字，可以说完全没有错误，但我们认为零售业态有两大切入点，一是更低的成本，二是更好的体验，即一是便宜，二是便利。如果我们只讲零售的渠道，便宜和便利就是所有渠道必须要具备的两个特征。

 

1.便宜:渠道业态的第一性原理

 

第一、便宜，每一次零售业态变革，颠覆者都以破坏性、非常有竞争力的价格杀入市场。

 

沃尔玛现在将近三千亿的市值，毛利是25%，而1962年沃尔玛刚出现的时候，当时美国的城镇零售普遍毛利就已经在40-50%了，这就意味着沃尔玛对当时的零售业态打了一个对折，这是他的竞争力，所以沃尔玛一开始就主打低价零售，天天平价，他的切入点就是便宜。

 

Costco这家公司也非常伟大，它的毛利在相当长的时间里都维持在11-12%，去年的年报显示，它的毛利是在13%，所以他的毛利在沃尔玛的基础上又打了一个对折，追求着一种更极致的便宜。

 

另外，考虑到人员成本，房租成本等等，可以说Costco在卖货这件事情上是完全的平进平出，没有赚钱，这是非常夸张的打法，因为它的利润来自于会员费的收入。

 

永辉也是过去十几、二十年来发展非常快的中国本土商超，在相当长的一段时间内，它的毛利也都是在15-17%之间，永辉也是以生鲜百货低价切入。

 

所以，线下很多的渠道变化引进，都是以非常有破坏力的价格杀入的。而从线上渠道来看，国内互联网历史上的三波电商渠道变革也是同样的逻辑。

 

淘宝上基本可以买到任何品类的最低价，还有京东，当然也有人说京东不便宜，但我在这里要澄清一点，客单和毛利是两回事，客单低肯定是便宜，但毛利更意味着企业在定价里的策略。

 

京东的核心品类是3C和家电，如果大家看京东的年报，自营业务一直处于个位数的毛利水平，虽然最近这几个季报涨到了8-10%，但也是毛利极低的零售业态。拼多多更是把低价拉到前所未有的水平，通过订单密度，类Costco的模型，做到了极致低价。

 

总结来看，无论线上还是线下，在保证产品品质、以及基本的用户体验基础之上，要做大，必须便宜，因为便宜才可能有规模，而规模是渠道的核心竞争力。

 

2.便利：生鲜电商的切入点

 

第二，便利。在便宜的基础上，以提升便利性切入。我们一直在讲，生鲜赛道是新零售的主战场，如果把所有的生鲜模式放在一个坐标系中来看，那它的纵轴就是便利，横轴就是便宜。

 

其实所有的业态，本质上都是在便宜和便利里中取得了一个权衡，而生鲜这个业态的特殊性就在于，不同的城市，不同的人，不同的品类，不同的场景下，大家都有不同的选择。

 

比如有人希望买货到家，也有人想在周末去商场里逛一逛，但所有生鲜业态的商业模式，都是在便宜的基础上，来满足相应一波用户群便利的属性，所以在便宜和体验的维度上，生鲜是最具有代表性的赛道，因为它是建立在“最低的时间成本、最便利的交付过程、最好的服务体验”基础上的便宜。

对生鲜新零售，我们有三个判断：

1.不会只是一个解决方案，而是百花齐放

 

在用户的决策中，时间=金钱，只是不同的人、不同的城市，不同的场景下换算关系不同。基于这个原因，所有业态包括前置仓、社区拼团、超市、卖场都会有自己存在的空间。

 

2.短期内全国不会一家独大，而是诸侯割据

 

原因在于生鲜有非常重的线下场景，非常重的线下交付需求，全国性的公司在两到三年内是非常难出现的，短中期一定会是诸侯割据的状态。

 

3.长期持续的增长与规模极其重要，出现主流之争

 

我们认为生鲜在未来的发展中，一定是有一到两个主流业态，它们具有这个能力去整合相邻的业态，所以长期来看，在生鲜这个赛道中，未来最重要的是主流与支流之争。

 

以生鲜为代表，所有新零售的未来都是以“融合”和“混战”作为直观的体现，所以，从未来的结果来看，会爆发两场战争：

 

第一场战争，规模之争，就是钱包份额之争。

 

企业要切到更多的城市、更多的用户、更多的场景、更高的频次，本质上是在消费者的钱包里拿到更多的支出。中国人均可支配收入一年不到三万元，14亿人口对应38万亿的社零，这是每一个中国人把房子、教育这些必要支出刨掉之后的实物消费。所以在这个层面中，零售在本质上就是你能切到大家钱包里面多少的份额。

 

第二场战争，产业深度之争，就是利润之争。

 

有一个通俗的讲法是“吃甘蔗理论”，就是说一百块的销售当中，跟你有实际关系的是多少？这其中既包括对供应链的控制，也包括对物流履约的控制，还包括自有品牌的控制。

 

零售巨头自有商品的比例都非常高，Costco的自有商品贡献了将近27%的销售额，7-11自有商品贡献了将近26%的销售额，自有产品的比例，其实就体现了你对纵向产业的控制。

 

所以我们认为，整个零售最终其实是主流和支流之争，既是横向市场份额之争，也是纵向产业链价值之争，最终是横乘纵权重的乘积。

新售内生动力：

技术进步带来的社会进步

 

到这里我们再次回答，新零售到底和旧零售有什么区别？——新零售本质上是对线下传统零售的全方位的互联网升级和改造。

具体表现在三个方面：

1.从基于门店颗粒度的运营，到基于用户颗粒度的运营。比如瑞幸咖啡、星巴克外送，又比如做前置仓即时配送的朴朴，都是把侧重方向从店面管理迁移到了用户运营。

2.从基于地理限制的线性增长，到突破时间空间限制的复合型增长。比如盒马生鲜，可以到店购买，也可以三公里内全天候配送到家，扩大了传统门店的服务半径。

 

3.从基于卖家思维的单向卖货，到基于数据思维的双向交互。比如瓜子二手车，通过大数据来给车辆定价，提升周转效率，这些都是改变了过去零售单向的流通方式。

因此我们认为，新零售是在保留传统零售在体验、时效、服务等优势的基础上，进行的互联网化改造。

 

我们再拉长一下，以更纵深的历史视角，来看零售业的演进。

 

最近我看了一个纪录片，讲的是民国时期北京的街头生活，当时有很多的小商小贩挑着扁担，敲着梆子去叫卖，那就是最早的“行商”，这在本质上也是送货上门，跟今天的新零售很像。门店、杂货店也是非常明显的在人流密集的地方去开场子。

 

再看百货/邮寄业态，西尔斯就是伴随着美国铁路的建设而做铁路邮购发展起来的。铁路沿线的居民通过商品目录下单，公司通过铁路网络将快递发到居民家里，它首创了“不满意就退货”的理念，之后转型为百货。

 

接着，五六十年代美国陆续出现了以沃尔玛为代表的大卖场，沃尔玛最初其实是折扣店，后来慢慢变成了大卖场，那大卖场的核心是什么？它的技术背景又是什么？

 

二战后，美国的汽车工业开始高速发展起来，小汽车进入到了平常百姓家庭，再加上遍及美国的高速公路，使得大家可以开车到郊区一站式地采买所有的东西，从而有了这样的购物体验，所以基于美国社会技术的发展，沃尔玛才有了这样一个领先的位置。

 

大家可能不知道，沃尔玛在1983年的时候就已经实现了扫描和对商品编码、信息的录入，而且早在1985年的时候，沃尔玛就采购了卫星服务，通过卫星管理他们的物流数据的时效性等，所以沃尔玛今天还能保持全球零售领域的第一名，也与它在技术上持续不断的投入有关。

 

而电商、互联网，早年被称之为“信息高速公路”，实质跟线下的高速公路是一样的逻辑，互联网打破了时间空间限制，用户足不出户就可以看到全国的商品，同时快递网络的发展也解决了物流问题。

 

新零售也是同样的逻辑，就是移动互联网与支付、社交的技术解决方案叠加，带来了更融合的场景，同时快递+快送+到店等融合的履约场景保证了随时随地下单的便利体验。

 

如果我们讲消费者、用户的需求是商业演进的外部驱动力，那内部内生的动力就是每个企业在技术上的增长和采用，这其中有什么共性？

 

第一，在历史沿革当中，所有的零售渠道都是关于供需和匹配的。

 

经济活动的本质是创造价值来满足用户的需求，所以核心的关系其实就是供需关系，而供需关系的本质其实就是匹配关系，中国所有的互联网公司本质上都是一种匹配，不管是推荐、搜索、分发等等，都是一种匹配的方式。

 

第二，所有的零售本质都是在与更多的消费者建立更近的距离。

 

挑一个扁担沿街串巷的叫卖是这种方式，互联网、移动互联网也是同样的方式，把沃尔玛修在高速公路旁边也是同样的逻辑，所以本质是与更多的消费者建立更近的距离，都是Traffic，Traffic这个词在线下叫车流量、人流量，在线上就叫流量，这一点是从来没有变化过的。

 

我们认为，社会的进步、技术的变革带来了业态匹配效率的提升，这是零售业态演进的内生性动力。

 

讲了这么多零售业态，我们也希望把它们放在同一套框架里分析，来判断新零售未来的机会。

在这张图中，横轴表示场景、纵轴表示功能化和社会化。

 

什么是功能化？功能化意味着极致的效率，短平快，甚至简单粗暴地实现履约。什么是社会化？社会是基于对人性的理解、对有温度的场景的还原。其实非常多的消费都来自于人的内心和人的社交关系，所以我们认为可以用这样两个坐标轴来区分消费者。那这里面机会在哪儿呢？

 

我们有两点发现：

第一个是横纵轴的交点，横跨线上线下场景的融合机会，比如生鲜、日百这样的场合，比如盒马、朴朴、叮咚鲜食等等都是沿着这个角度在创业。

 

第二个是挖掘社交场景下的消费需求，基于人、基于温度这样的创业。比如拼多多最早期就是基于人和人之间的关系产生的购物行为，比如云集，是典型的线下导购的线上映射。其实在这个坐标轴中，我们在上下两部分的各个模式中都能找到自己的映射。

 

云集和社区拼团是一样的模式在不同场景中的体现，淘宝和拼多多是很类似的体现，社区拼团和沃尔玛也是非常类似的体现，因为大家做的是线下场景同样的品类，只不过在模式上、在人的温度上和效率上有所区别而已。

 

我们认为零售渠道一直是在迭代的，渠道也会有各种各样的变化，迭代的核心原因是用户的需求和技术的进步，所有的新零售业都会变成旧零售。

 

变化带来不确定性，一旦宏观的技术和社会的发展快于一个微观企业的发展，企业就会灭亡，西尔斯就是典型。如果微观的企业可以超过宏观的发展，那它就可以立于潮头。

 

同时变化也带来了机遇，原有巨头的壁垒变得脆弱，今天大家也很难想象在国内一线城市郊外修巨大的超市，所有人开车去买东西。破坏性创新总是发生在巨头不屑、且无力投入的小市场。

 

从今天看向未来，五年、十年后中国的渠道会更迭，有的公司可能会消亡。希望大家都根据自己的经验建立一套关于对零售分析的模型，无论在一级市场还是二级市场中都能够投资到属于自己的黑马。

 

我就讲到这里，谢谢大家。