总是把表面化的东西看成事物的本来面目，这是人们在认知过程中最容易犯的错误。如果是个体的人犯了这样的错误，可能只影响个别的人；但若是一个企业或组织犯了这样的错误，结果就往往是影响好多人的悲剧。传统企业的电商之路，就充满了这样的悲剧。

在《智能商业》一书中，作者非常看重在线化，认为：

“判断一家企业是否触网的最重要标准，是这个企业的核心产品和服务有没有实现在线化，能不能直接在互联网上提供商品和服务。

这个过程，首先意味着原有商业逻辑的彻底重构，企业必须从与用户建立连续性关系、以追求极致的用户体验的视角出发，开始在线化。

从这个角度进行判断，绝大部分企业，特别是一些传统企业，离真正的在线还有很长的路要走。”

作者的观点引起了我的共鸣。在我接触的传统企业中，好多正是这样的情况，以为开了官方微博、天猫与京东官方旗舰店，就是搞了电商，到了今天又以为开了实体门店、搞了餐饮体验，就是新零售，和问题的本质真是还有不小的距离。

事实上，传统企业搞电商，往往陷入了为电商而电商的误区。看电商来势汹汹，大有“不搞等死”的紧迫感，于是匆匆上马，结果才发现“搞了找死”。其误区在于只把电商看作一个线上渠道，忽略了线上线下的差异，产品不对路、价格定位不准，特别是线上线下渠道没有整合，要么电商业务举步维艰形同鸡肋，要么电商业务挤压线下渠道而自乱阵脚。

作者也在书中打比方，如果传统零售为1.0模式，国美、苏宁就是2.0模式，淘宝为3.0模式，三种模式呈现典型的“三浪叠加”情况，但后浪突然涨起来之后，前浪就要小心了，因为后浪的突然大涨可能意味着前浪的断崖式下跌，而2012年后正是淘宝连续高速增长，传统零售开始负增长，苏宁等也慢了下来。

如此对照说来，由低一级模式向高一级模式转型最为艰难也最为凶险的代表恐怕当属苏宁了。2014年的下半年，因为线上线下同价策略的推出，苏宁亏损加剧，特别是在以线上的低价作为基准定价标准后，苏宁原来引以为荣的上千家线下门店顿时亏损严重、岌岌可危，有心急的行业人士甚至都开始准备为苏宁撰写悼词了。

但2014年底张近东力挽狂澜，对企业架构进行了根本性改组，打消了线上线下的区隔，按供应链体系重组业务部门，真正实现线上线下一体，从而逐步走出困境。到今天，新零售的到来，又让苏宁的线下门店成为重要的竞争优势所在，真是此一时彼一时也。苏宁的电商历险记让人深刻地认识到，传统企业电商之路的艰难和关键所在是，必须在电商的本质上找到正确的思维方法和实现路径。

传统企业在电商之路上还容易出现的误区就是盲目建平台，往往是耗费了大量人力财力，得到的却是一地鸡毛。

其误区的根源在于，对平台这一新型互联网生态体系的复杂程度认识不足，一般以为网上建立了交易平台即可，却忽略了如何请来商家、吸引来消费者以及如何为商家提供各类电商服务、物流配套、金融支付等问题，结果空有平台，少有交易。

更糟糕的是，一个同类型平台一旦形成，往往具有黑洞效应，优势资源大部分被吸引，其他类似平台几乎没有成功的可能。如淘宝成功之后，C2C领域再难形成新的平台；面对京东的崛起，如果不是天猫迅速跟进，恐怕今日的局面不可想象，但“猫狗大战”（京东的标志是狗，天猫的标志是猫）却影响到其他B2C平台的生存，一号店已经消失，唯品会也压力山大。

当然，也不是没有新平台崛起的可能，京东对于淘宝而言是开辟了新的领域，于是形成新的平台；拼多多同样是深挖社交电商，形成与传统电商不同的新领域，也形成了新的平台。但当拼多多其势已成的时候，再想模仿拼多多形成新的类似平台就十分困难了，还是要寻找新的领域。但新的领域在哪里呢？这又是一个让人头疼的问题，大有任正非所讲的创新“无人区”的感觉。

再说新零售的误读，往往看到的是电商开了实体门店或搞了无人零售，甚至是做了餐饮，却忽略了其背后的商业逻辑，根本在于提升消费者的体验感，以场景革命实现对线下及原有线上消费者的争夺。支撑这一目标的实现，是需要高度发达的供应链体系、营销体系和大数据技术来支撑的，甚至也用上了人工智能、VR等新科技。

然而2018年电商开店还是成为挡不住的风潮，各类新零售门店你方唱罢我登场，到了年底换来的只是“死伤惨重”。有报告表明，新零售行业的整体亏损面比较大，有一些已经关闭门店。像在生鲜领域做到行业领先的永辉超市，也被迫剥离了“超级物种”等新零售业务板块，就是因为亏损严重。

再看看那些基于表面现象，对阿里巴巴的盒马鲜生等新零售现象过于虚无缥缈的吹捧，实在是误人子弟。至少生鲜超市与餐饮开在一起这种形式，20多年前欧洲就有了。

所以，传统企业面向未来数字经济的转型之路还真的很漫长，其目前所做的开微博、网店，开实体店，最多只能算作是“触电”，连上线都算不上，更不要说在线化了，真的还需要在思维层面好好的下一些功夫。否则，谁知道在新的一年里又会踩上什么新的流行大坑，这种几率显然是比较高的。