撰文  |  李 华

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某种程度看，发展商超到家业务也是一场"赌局"。

赌得是规模。

零售商要跟第三方O2O到家平台赌——拿到区域内线上线下市场份额与影响力，以获得议价能力，或者说独立到家业务拓展能力。

当到家线上流量聚起来后，第三方平台也是要盈利的，这个盈利的过程，意味着可能会是一个提升每单到家订单扣点，及三方平台间持续整合的过程。在这个过程中，线下零售商需要找到自己的位置。

零售商要跟零售商赌——线上的无空间限制，及相对更高的准入门槛，可能会形成少数几家全国性的线上大平台，而若当线上平台形成，可能会推动线下零售间的整合，至少是区域内整合。因为通过线上方式能对既有线下零售格局产生更大分流。而线上的资源会相对更稀缺，线下集中度提升则会让到家业务更可行。

由此，现在的问题是，到家零售业务的临界点在什么地方？发展节奏如何？

一

挑战

先谈挑战。

到家业务比较难，挑战主要在成本端。

首先，线下零售商开展到家业务，需要有能力接住线上订单。

目前的情况是，一家大卖场发展到家业务，要往盈利的方向走，每天没有一两千线上到家订单规模是比较难覆盖对到家业务所需作的投入的。

因为在一站式购齐的大卖场环境下，能接住线上订单所需投入的业务改造成本，比如线上线下商品库存系统打通、更多的商品上翻线上以提升到家客单价、店内分拣物流效率提升等，需要作大几百万的设备硬投入。

这些投入如果没有线上订单密度就无法覆盖成本。

现在的难点和到家业务临界点则在于（基于目前客单价和购买水平），一家大卖场线上一两千单，可能刚刚打平到家业务。如果要持续提升盈利能力，要开始赚钱，就要把到家线上订单量继续往上做，做到3千单，及以上。

但单店做到每天3000线上到家订单，目前市场环境下，意味着，线上会直接对线下客流产生影响，到家业务在抢线下到店的存量用户了。

整体看，每天一两千线上订单，大卖场更多是做增量市场，做那些不愿意花时间到店的年轻客流等，通过线上方式，大卖场能把门店3公里范围的这些客流拉回来，或者提升购买频次。

而每天超3000线上订单，线上就不仅是做增量市场，它开始抢门店既有客流。这里面的问题是，明明线下的业务模型就是盈利的，客流本来就会到店里来，如果把客流全部转化到线上，等于将以前的线下订单到店履约调整为线上到家履约方式，所有订单就都增加了一道“最后一公里”配送环节，整体增加了一道订单履约成本。

这成为了到家业务抉择点，是义无反顾发展到家业务，进而改变商业模式。还是找到业务临界点，不从本质上改变商业模式，通过+互联网方式，来控制到家业务订单量，做门店增量。

选择的风险则在于，到家业务的需求到底多大。现在市场上大量出现前置仓生鲜电商，完全“摈弃”到店业务，全部押注到家业务的商业模式，他们会产生很大的分流吗？

比如叮咚买菜，按其资本方高榕资本的投资合伙人陈耀昌最近的发言来看，叮咚买菜在上海可能是想往30%左右生鲜市场份额做，如果能达到这样的市场规模，那么，它对线下零售业的影响将是巨大的。

所以，如果到家需求足够大，线下零售商却想控制到家单量，节省订单履约成本来引导至店内交易，那么，会不会离市场越来越远，会不会把空间让出来，培育出新的竞争对手。

二

毛利

到家业务的挑战还在于毛利。

商超品类的低毛利额现局，面临每单到家线上订单的履约成本如何覆盖的问题。

按一些市场人士的测算，目前情况下，大卖场做到家业务需要实现每单25%的毛利率，80元的客单价，才能盈利。

这个毛利水平要求，一方面意味着大卖场发展到家业务，可能需要改变部分盈利模式，因为大卖场生鲜业务的传统毛利率水平就在18%左右，要提升毛利水平，可能要对商业模式做些调整。同时，对市场集中度、市场规模也会有更高要求。就零售业来看，规模越大，成本越低，采购议价能力越强，毛利空间更易优化。

另一方面，也意味着，小店做到家业务也是非常难的。小店离消费者近，像现在的社区生鲜业态做得是单个小区的生意，门店经营品项数大概在2000支左右。小店场景下，人们选购也往往集中于高频品类，以求方便，单次买得并不多。所以，小店发展到家业务客单价很难提，较难覆盖配送成本，当下的企业更多是发展到店自提业务。

一大一小两种业态做到家业务都有些瓶颈问题要解决，进而推生出了中型超市的需求，或者说社区超市的发展。

像沃尔玛的惠选超市新业态，永辉的MINI业态等，就《商业观察家》来看，设计之处都是基于线上线下一体化经营的路子。做1小时“配送时代”。

这样的业态所辐射的不是单个小区，而主要是门店1公里范围内的多个小区。相比大卖场，它的辐射半径更短，所以到家业务的配送物流成本能优化，店内分拣、配送时效也能相对更好优化。

相对只做单个小区生意的社区生鲜等业态，这类业态仍拥有一定的面积空间，大致都在500-1500平米之间。所以，这类业态还是经营一个小型商圈，而不仅仅是做单个小区的固定客流，具有一定的聚客、吸客能力。

一方面，它能经营更为庞大的商品品项数，像惠选超市的商品品项数在6000-7000支左右，用的是大卖场的供应链，商品的丰富性和价格有优势，加上小型化的业态相比大卖场离消费者更近，它的聚客能力是有的。

这些商品都上翻线上，实现到家经营。因此，客单价也能做得更高，消费者能一次性多买。从而更好覆盖到家业务配送成本。

另一方面，在有限的门店空间范围内，通过到家业务能做好1公里范围内的市场渗透率。

门店是小型化的，所以租金成本更低，通过到家业务的订单增量价值，则能提升门店坪效。因此，+到家业务，所产生的增量价值会相比仅有门店的线下零售业经营，会产生竞争价值。

三

格局

从目前市场情况来看，做到家业务，线下零售商要独立做线上，门槛还是比较高的。很多企业都不具备独立操刀到家业务的能力。

因为要独立做到家业务，就要做APP，要做线上平台。而这不仅关系到线上流量成本问题，还包括整个技术系统的架构成本是非常巨大的。实际点看，绝大部分零售企业都无法独立承担这块成本和投入。

由于没有相关的技术背景、知识积累，对于未来技术发展趋势，绝大部分实体零售商也是缺乏远见和判断力的，而没有判断力又如何能优化相关成本、找准趋势、提前布局，以及“拥有”发展定力？

就好像人人都在学盒马，但很难有成功者。

过去，在外资大卖场入华的时代里，众多区域零售商都能依靠模仿复制外资大卖场，在一个区域发展壮大，深耕市场。现在几乎所有规上本土大卖场连锁零售商，都是诞生于1995年前后的那个外资大卖场入华的时代里。

但这一经验在当下却已经不够用。

现在的互联网创业者非常聪明，他们创业之初就会想好，我做这个事情，要做多大规模的投入，形成多大的门槛，有多少人能做。我做这个事情大概会吸引多少资金进来，这些资金进来投到其他企业，能做什么事，能对我产生多大影响。等等。

所以，市场对“学盒马会被带到坑里去”的抱怨，甚至认为学不了是因为盒马不行的观点，有点搞笑，逻辑好像就应该是得让你成功复制盒马。但现实是，如果你能轻易学会，那对于阿里巴巴而言，可能就是不对的事情了。

由此，在这样的一个市场局面下，到家业务该如何发展？

首先要有自己的发展路子，照搬、模仿在目前市场环境下，这条路已经比较难走了，实体零售商得有适合自己的发展路子，拥有自主创新能力。

在起步阶段，受制于线上、技术、资金基础等方面的瓶颈，更现实的做法则是：绝大部分实体零售商需要与第三方平台合作发展到家业务。

只不过，这样的合作又会带来新的问题，需要解决新的问题。

四

赌局

与三方平台的合作，既是合作，也是博弈，是对赌。

现阶段，这是没有办法的事情。

商超品类到家业务，每单毛利额很低，较难分润。如果门店大力发展到家业务，把线上流量做起来，会带动三方平台的成长，把三方平台的线上流量盘做大。

但第三方线上平台流量做大后，他们也是要盈利的、要赚钱的。商超品类每单毛利额又相对很低，如果三方平台在获得足够市场份额和市场影响力后，要提升盈利能力，增加每单线上到家订单扣点，线下零售商能不能承担？有没有议价能力？

这就是跟三方平台赌规模了。

这个“赌”有四层含义。

一、通过与三方平台的合作，做大一个区域内的线上线下订单密度，以及品牌影响力后，那么，规模越大，被替代的可能性越低，对三方平台的议价能力越强。

零售业是一个规模经济，与餐饮不同，规模形成对于零售业是核心优势之一，因为零售与餐饮相比，同业之间所卖商品的差异性不会太大。

因此，即便三方平台“执意”提升每单扣点，只要规模起来，零售商也可以在这一阶段发展自有、独立的线上流量平台来做到家业务，形成一定制衡。因为消费者对你认知形成，这个时候做独立到家业务，相关的成本和基础是有的。

当下的情况则是，第三方线上到家平台的可选择性还是比较多的，京东到家、美团、多点、淘鲜达、饿了么、小程序等。这可能是一个机遇期，因为看趋势的话，未来的可选性可能不会有这么多了。

二、规模起来，毛利空间一定能优化。这个优化既体现在对供应商的采购议价能力上，也体现在对消费市场的影响力上，可以让消费者承担更多配送成本。所以，规模起来会让到家业务更可行。

三、通过到家业务来赌规模，某种程度也是对线下的一次再整合。到家业务要覆盖一个区域，就要形成密布区域的门店网络。因此，成功发展到家业务可能会带动线下的整合。

四、看趋势。餐饮外卖平台在发展之初，全国有十多家企业在做这一件事，比如美团、饿了么、大众点评、百度外卖、淘点点、到家美食汇、达达等等。餐饮的毛利很高，在北京，尖椒炒鸡蛋的材料成本7-8块左右，到家平台上的售卖价则都在20-30块区间。

这样高毛利的品类，发展到目前都整合成只剩下美团、饿了么仅仅两个线上餐饮到家平台。在一线城市，很多餐厅的线上订单也都超过了线下门店。

所以，低毛利额的商超到家业务，未来，线上平台可能会有很多家吗？到家业务规模会有多大？

对此，高榕资本投资合伙人陈耀昌早前称，生鲜电商会形成区域性与全国性共存局面。

《商业观察家》看法则不同，就线上到家平台而言，如果是区域性的分布，仅仅为一个区域就架构一套技术系统，一套人马，不太经济。线上无空间限制、一对多的特点，更易做成全国性平台，因为成本是优化的。

商超到家线上平台可能不会太多。只是在到家订单线下履约层面，可能会形成区域性格局，通过各区域零售商来履约，这与生鲜的短半径供应链等因素有关。

由此，《商业观察家》认为，未来到家竞争，在线上一块，可能会是一个有限坑位资源的争夺。

沃尔玛已经投资了京东到家，多点的未来则很有可能是各区域大型零售商相继入股的局面。因此，在目前市场环境下，如果商超线上到家平台最终只形成少数几家的市场格局，有限“坑位”资源，就可能是要找到位置的。

因为有限的线上“坑位”资源也将会激发线下的新一轮整合，握有线上优势的零售商会在线下区域市场内，产生更大的市场影响力，进而提升区域市场集中度。

从一线城市的表现看，商超到家需求量增长迅速，都不用关注盒马等新零售业态，只要稍作调查，就会发现，2018年来，大量夫妻老婆店的线上到家销售额已经超过了门店的到店销售额。这些夫妻店通过线上到家业务，市场辐射面实际扩大了。

因此，通过到家业务整合线下市场可能是发展必然趋势之一。

一方面，消费者会希望得到更便利的服务。

另一方面，单纯线下经营，获客成本也在大幅提升。由于商铺租金这一两年来的大幅上涨，导致线下获客成本越来越高。加线上可能是未来生存的必备“技能”。

门店做的生意就是门店周边1-3公里范围的固定客流，辐射不了太远。房租等成本则是固定成本，也就是说，每年要获得这么些同样的顾客，都是建立在支付固定门店租金的基础上。

现在租金大幅上涨，获客成本也就在大幅上涨。

获客成本上涨，在线下持续向线上获客成本“靠齐”的时候，线下的对于资金的吸引力就会降低，因为理论上，线上的1对多方式，相等的投入更有机会创造新的效率和价值。当线下获客成本没有产生更多优势时，资金可能会更多向线上“回流”。

所以，2018年，我们也看到了前置仓生鲜电商、社区团购吸引了大量资金进入。对实体零售商的直接投入则相对2017年“冷清”不少，一些实体业态的估值也下来了，以前是按PS估值，现在很多被要求按有价值的门店数来估。

这会对线下产生新的压力。一是，这么多资金投入线上，你不知道会培育出什么新的物种出来，进而对线下造成新的冲击。

二是，对于实体零售商，门店租金上涨，也需要向线上要增量、要用户，以提升坪效，覆盖成本上涨压力。

几方因素挤压下，线下再整合可能难以避免。