从全渠道零售到新零售，经过最近两、三年的概念炒作、实践摸索，致力于线上、线下整合的品牌零售商们的“新零售”打法，基本已经形成这样的套路：

• 商品及价格、促销的线上线下整合，建立全渠道零售业务中台系统，集中管理商品、会员及相关基础信息，这是全渠道运营的基础

• 打通线上线下的会员信息以及会员的积分、权益使用，例如消费积分可以在任一渠道累积，并且跨渠道当钱花

• 连接门店店员和顾客，建立用移动设备交互的社交化会员运营机制，门店店员的“智能导购”不仅用来管理自己的培训、业绩等，更是企业social CRM的店员终端，有效地管理全渠道零售场景下的店员绩效；有些企业通过智能导购，将线上客户向店员分配，建立对这些用户的线下运营

• 供应链、库存和订单交付的线上线下整合，通过全渠道中台，实现线上线下的门店、各级仓库的库存信息实时同步，线上业务的订单管理系统（OMS）从全局库存寻找交付来源，实现线定店取、线定店送、店内下单/电商交付等各种跨渠道交付场景，为此，传统的店内POS也改造为实时连接中台的“云POS”，店员“智能导购”也相当于一个移动POS端

• 线上线下的营销打通，通过线上的全域精准营销，向线下引流

 

这几年来，国内品牌零售企业为了实现全渠道转型，各自探索数字化实现道路，具体来说有这样一些技术路径：

1，    借助大品牌套装软件搭建数字化平台

从欧美实践来看，品牌零售商的数字化转型采用套装软件或云服务是主流，总的来说分为几类系统：用户体验（Web前端分析、内容管理，通常称为UX或IX系统）、全渠道商务系统（业务中台和订单管理等，通常称为Commerce系统）、会员管理系统（B2C CRM）和营销云（Marketing Cloud），这个领域中领先的大品牌厂商包括IBM，SAP，Oracle，Salesforce，Adobe等，这些厂商都从2013年后，通过大量的并购，形成了数字化零售的产品线。

以Commerce平台的演进历程为例：上图是2018年5月的Gartner Digital Commerce魔力象限图，营销云领先的Adobe随后就收购了第一象限的Magento，进入了Commerce软件的第一阵营。

时间再向前倒退两年，当时格局如上图。2016年初，SAP收购了Hybris后直追这个领域先行者IBM和Oracle，而第一象限的Demandware随后被CRM厂商Salesforce收购，Salesforce进入这个领域。

在欧美，品牌零售企业采用微软Dynamics CRM做会员，SAP Hybris或Salesforce做Commerce平台，IBM Sterling做订单管理，Adobe做数字化营销平台，这样的组合几乎是欧美品牌零售企业的数字化零售标配。2014年到2016年期间，国内在新零售领域迈出第一步的品牌零售企业，选择实施国外大品牌套件，这在当时也是明智的选择，典型案例是都市丽人2014年实施IBM Commerce,良品铺子2015年实施SAP Hybris。

 

2，    自行开发零售数字化平台：

由于前述国际大品牌的数字化零售平台大多采用目前主流的、基于开源框架的云技术，这类技术的进入门槛并不高，中国相关的架构师和程序员资源丰富，和欧美相比，价格相对低廉，加上阿里、苏宁以及大量互联网公司的“中台”建设的思路推广，部分品牌零售企业以及电商企业，在IBM等技术咨询公司的指导下，或者招募了从IBM、微软以及互联网公司出来的技术高手做CTO，开始组建开发团队，自搭云平台框架，自行开发零售数字化平台。

 

3，    采用新兴的小型软件以及云服务

较低的技术门槛加上企业自行开发的动向，2016年后，在中国产生了各类包含一个或多个功能，涉及全渠道零售（OMS加中台）、云POS、全渠道会员、社交CRM、智能导购等的新零售软件创业公司。目前，这些公司不少跟阿里或腾讯阵营站队，也有一些保持平台中立。在数字化广告及MarTech领域，中国也出现了大量的营销数据监控、大数据整合DMP以及实时广告竞价公司，总的来说，中国的Martech发展滞后于数字化零售技术发展，品牌零售企业在企业端的营销活动管理平台还几乎是空白。

当阿里大举进入品牌零售商的数字化转型的服务领域时，整个格局发生了改变。阿里一方面具有无可匹敌的线上生态覆盖、电商流量以及大数据的优势，另一方面，天猫平台上的各种营销资源，是阿里说（Guo）服（Xie）品牌零售商进入他的阵营的重要交换筹码。

据我观察，阿里云、天猫、支付宝、零售通等阿里体系内的不同业务单元都在推出各种以“全渠道零售”、“智慧门店”命名的赋能方案，本文主要讨论天猫商家（即品牌零售商，以服装、食品、美妆等为代表）的有关新零售转型，这些品牌零售商大多运营线下的实体连锁零售，例如红蜻蜓、良品铺子、林清轩等。

从2016年开始，经过2年的概念验证和迭代，2018年双十一期间天猫新零售形成了一套完整的玩法，下面这张图把品牌零售商的新零售解决方案讲清楚了，它包括四部分：

1，大数据平台：即阿里品牌数据银行（DataBank），全渠道的DMP平台

2，数字化营销云：涵盖一是天猫站内营销，例如双11,6.18的活动、天猫超级品牌日、聚划算以及品类活动，二是基于阿里的统一身份认证，还涉及到阿里生态的电商（淘宝、支付宝等）、本地化服务（高德、饿了么）、视频和消息（优酷、UC）及社交平台（淘宝等），三是阿里妈妈和站外营销。这相当于前述的Adobe, Salesforce的营销云

3，数字化全渠道云：可以从淘宝、天猫的网页及移动端访问的天猫旗舰店（电商总店）、天猫等阿里平台的“云店”（和实体门店对应的线上店），以及线下智慧门店内的销售端，即智能导购、云POS，相当于前述IBM，Salesforce，SAP Hybrids的commerce cloud

4，以品牌商的品牌号为枢纽，建立线上品牌、实体门店、店员和顾客之间的社交链接。下图是一个实例：

阿里这个方案具有很高的完备性，实现了阿里生态体系内的业务闭环。我将全渠道销售的闭环描述如下图，在具体实施项目中，阿里与一些其阵营里的软件集成商，例如百胜、伯俊等合作，帮助企业建立中台系统及开发智慧门店应用：

阿里的品牌零售商数字化营销的全过程如下图，包括线上圈人、营销投放、线上促销从线上往线下引流、流量池形成和持续用户运营，在这个领域里，阿里也结盟了若干大数据服务商、技术集成商、数字化营销代理机构，为企业提供相关服务。

如果品牌零售商将自己的新零售转型的活动范围，定位于完全或大部分在阿里的世界里，前文所述的三种数字化转型路径都没法跟阿里的赋能方案竞争。由于阿里生态的强势地位，这对不少中小型的品牌零售企业很有吸引力，投入产出比高。例如化妆品连锁零售企业林清轩的董事长多次公开介绍，他就是放弃了自己组建上百人团队开发数字化平台的企图，全面拥抱阿里的新零售解决方案，并宣称阿里新零售极大地提升了门店销售。

 

正如阿里的战略是“让天下没有难做的生意”，阿里是商业的平台；而腾讯战略定位于社交，在移动互联网时代以微信为入口，牢牢占据了社交的制高点，今天，微信已经不仅仅是社交工具，而是一个以微信用户为中心的超级数字化平台（不通俗地说，就是PaaS），去年开始腾讯将新零售列为公司战略之一，正在紧追阿里。腾讯的社交优势是阿里所不具备的，例如前述的运行于手淘之上的“企业号”，就是针对于微信之上的“企业服务号”，我不知道有多少消费者会用手淘而不是微信来跟品牌或商店服务人员沟通，据我一位在企业内做全渠道运营的朋友介绍，他们实施了阿里新零售方案后，手淘内企业服务号向用户发的新消息的打开率很低，远低于微信的信息打开率。所以，用腾讯微信做用户互动、用阿里天猫的全渠道做销售，也许符合大多数用户的使用习惯。

 

由于进入新零售时间不长，腾讯通过资本运作，进入了一系列零售企业，也拉起了一帮技术解决方案集成商（例如启明星、互道等）的小伙伴，但是新零售解决方案远不如前述的阿里那样成体系。

在品牌零售商的解决方案上，企业可以利用微信PaaS平台，开发微信商城（相当于阿里方案的“云店”）、socialCRM、智能导购等应用，访问前端采用微信或者微信小程序；腾讯甚至尝试用流量入口“美团”作为品牌零售商的入口，例如海澜之家，从其实际成交来看，似乎并不活跃（如下图）。展望未来，腾讯需要在新零售方面建立并实施更明确的战略。

无论是采用SAP等国外大品牌软件，还是自行开发企业数字化平台（这两个选择，相当于二十年前ERP是用套件还是自开发之争，到数字化时代，开发技术和技术平台都发生了变化，但是IT管理原则并未变化），都可以通过阿里、腾讯的开放平台，利用API实现和阿里、腾讯生态的对接。这两种方式，企业都需要进行巨大的技术投入或资金投入，相应的收益是在数据和新零售玩法上，具有更大的自主权。随着阿里的快速发展，已经对独立的软件商和技术实施商构建起来竞争屏障。

 

品牌零售商的数字化转型，是不是要跟阿里走，To be or not to be, that is a question.