当前超市生鲜商品的采购模式无外乎四种：直采、供销、代销和租赁柜台。这四种采购类型从本质上讲并没有好与坏的区分，因为每个零售企业会根据自身发展的需要，考虑到资金、人员、技术和投资回报率等各种经营要素，去选择对自己更有利的商品采购形式，以保证自己收益最大化。

　　但是随着零售业的飞速发展，竞争不断加剧导致的商品同质化和伴随而来的价格战让每个零售企业苦不堪言，其实每个零售老板都清楚未来既要有利润，同时确保竞争力只有通过两个手段。其一：向采购供应链要利润;其二：提升管理水平降低各种经营成本;今天我们聊的是第一种采购供应链的操作。仅为个人思考，不足之处请各位大咖拍砖。

　　当前采购类型的趋势由供销、代销、租赁柜台模式向现金自采转变已是不争的事实，现金自采和自营自制商品会越来越多。这也是我们零售企业在过去占用供应商资金(供销、代销)和经营零风险(租赁柜台、联营模式)在遭遇竞争力后的一次痛彻心扉的转变。我们看到的人人乐和物美在去年在生鲜经营的大动作调整也是基于这一的思路转变。

　　现金自采模式的现状：很多有实力的零售企业实现了“菜采田头，瓜采地头，果采山头，货采源头”采购模式，大力发展自己的基地种植，保证生鲜商品货源和品质。很多企业还因此得到了国家“农超对接”政策红利。这其中我们也看到为了争取后者的政策红利，多家企业把“农超对接”的旗号打的震天响。尽管很多企业赚取了大量的政策红利，但商品采购渠道本身并没有本质改变，并且这也是我了解的很多零售企业在生鲜现金自采的现状。

　　这里面我想说的是现金自采模式对于那些形成规模的零售企业大有裨益，而对于尚处于发展初期，没有规模优势和惨遭大企业挤压的小零售企业来讲困难重重。大家想过这里面的困难吗?第一：因为企业规模小，采购金额受企业规模的制约，所以你去采购不管是源头还是合作社都不会引起他们的热情度。第二：生鲜商品的规模优势因受采购金额所限，其在价格控制和质量要求上就失去了话语权，源头方(农民或者合作社)也会出现墙头草现象，谁出的价格高就卖给谁。所以我们很多的区域小零售企业其实也知道现金自采的好处，但是有时候束手无策真的就不难理解了。

　　接下来我们就谈谈这些采购类型在具体操作上的变化，有些是新情况下的变化，而有些是被喊上口号，但是还没落地执行。我只是在此重复多言，以引起各位重视。

　　自采新法则一：自采/自营合伙人制。

　　具体细分有三种形式：

　　1、 和其他零售商合作自采

　　这种模式很多企业已经搞了很多年，并且对其操作大家都已经驾熟就轻。这种合作类型的零售企业相互之间从地缘上来说不是直接竞争对手，在各自区域因为受到自身实力和强大竞争对手诸多不利因素影响，大家采取相互抱团取暖。当前这种模式基本上都是基于一些畅销品和季节性强的果蔬商品采购。接下来我们可能要继续扩大到肉禽、水产和加工熟食，甚至是合作种植基地发展基本品类的种植。

　　2、 和当地批发商合作自采

　　对于已经有一定规模，但是对于大批量商品消化能力还不是很强的零售企业，可以考虑与当地批发商合作采购，走“拼车式”的模式。这种模式特点是对于批发商加快了周转，更好的保证了商品的品质，对于零售商我们在源头品质把控上就更放心了，因为很多批发商的商品鉴定能力还是很强的。另外对于我们的好处同样也是加快了周转，降低了损耗，保证了品质。但是合作的前提是大家要建立一个“约价机制”，对于商品的定价要有个明确的规定，例如批发商是多少，零售商要在批发商的基础上增加多少个点要有明确规定(清仓打折不算)，这样双方因为面对客户不一样，不用担心相互破盘，又能保证各自的利润。

　　3、 和生产商合作自营

　　术业有专攻，不是所有的钱我们零售商都能赚到自己的腰包里。我特别赞成加工类商品采取“蒸馒头理论”模式。意思就是：我们自己蒸馒头可能每天只能蒸100个，和别人合伙蒸馒头大家一起每天能蒸到1000个，我们能分到300个。后者虽然占到3成比前者100%拥有貌似没有优势，但是后者我们得到的数量可是前者的3倍。所以作为零售商的我们在场地、设备、原材料和能源消耗上作为投资，和有实力的厂家通过在人员投资、技术、销售技巧上做合伙经营，这样赚取的利润甚至比自己经营要高很多，所以这种模式对于我们尚未掌握技术的例如熟食面点和面包烘焙的经营很有借鉴意义。

　　自采新法则二：彻底买手制

　　由采购制变为买手制，实现了由坐商到行商，由相马到赛马的一种转变，凸显了市场和消费者对于我们商品引进的引领。但是趋势是买手制度会更加彻底，实行彻底的买手制(我自己的定义)，过去买手制的工作体现在采购引进和门店供应上，而彻底买手制则要负责整个商品从引进到销售的整个链条，这里面包括：商品引进、物流配送、库存金额控制、门店之间的库存调整，缺货和滞销品处理、门店商品陈列、海报宣传、销售人员销售技巧和绩效、顾客反馈和负责品类的坪效产出比。彻底买手制将打破过去营采之间扯皮，为自己负责的品类业绩负责。这种模式需要改变原有经营体系和绩效激励机制，但是这是未来趋势，否则单纯的买手制解决不了商品经营的根本问题。

　　自采新法则三：名品低价制

　　很多地方零售企业被一些品牌供应商牵制的现象越来越严重。仔细核算你会发现这些品牌供应商不是零售商的利润源，反而是零售商的累赘，这些供应商推行自己那一套所谓的品类管理，最好的位置给了他们，但他们80%商品动销很差甚至不动销，这些供应商账期又特别短，零售商等于是为周转资金买单。很多品牌商强迫门店把货架和堆头资源占尽占绝，大有自己品牌专营店的气势，零售商苦不堪言。未来的采购模式走向：对于大的品牌商只是引进他的几款畅销品，确保品牌形象和价格形象。这样可能导致供应商不送货，货源则是零售商拿现金去批发市场或者异地大批发市场去采购，把货架空间让位给产生利润更多的二线品牌和贡献度高的商品，彻底摆脱大品牌商利润产出低下的困扰，这也将是一种必然趋势。

　　自采新法则四：竞价制

　　这种模式适合哪些初加工商品和原料商品。例如我们企业发展到一定规模以后每个品类都会有多个供应商，例如猪肉白条的供应商，全国性的就有雨润、双汇、金锣、苏食等，再加上地方的供应商，其实供应商资源还是很丰富的。原来我们的操作模式一张合同可能导致一家家供应商供应几家店，或者一家供应商长期把持一家门店的供应，这就导致了很多时候我们的猪肉白条的成本是居高不下，商品没有竞争力。所以采用竞价制，每周一个固定时间在采购和营运代表的共同监督下，所有供应商现场亮价，价格最低者胜出。当然品质必须按照公司收货标准而定，这个是不能改变的。每周一次竞价，让供应商自己相互竞争，这样我们的成本才会有保证。

　　上述四种自采模式会随着企业自采占比增加而越来越受到重视。通过自采来提升自身竞争力和增加利润会成为常态。当然自采的模式也不是固定不变的，但是追求高利润、快周转和因商品特色的宗旨则永远不会变。

　　针对于供销类型的采购法则，就是把过去挂在嘴边的口号变成可衡量的数字指标。例如“新商品的适销制，老商品的淘汰制，畅销品的必备制，敏感品的低价制”。每类商品都要有具体的数字指标，具体的考核周期，一切以数字说话，只有这样才能发挥商品最大贡献度，只有我们的商品贡献度提升了也就意味着我们的坪效提升了，最终我们的业绩才会有一个绝佳的表现。

　　针对租赁联营模式要加强纵深管理，零售商要把过去通过销售拿提成，有保底没有风险的意识中转变过来，加强过程管控，对租赁联营的原料使用、商品数量、商品质量、个人卫生、新品研发以及和竞争对手的价格优势等都要做好管控。避免过程管控缺失对于门店造成的不利影响，做到过程和结果双考核。

　　采购链的重要性已被各零售企业做重视，但是不能停留在“道”的层面，如何在“术”的层面有所突破，提升竞争水平会成为我们永远探索的话题。

　　我愿意和大家共同探讨，为民族零售核心竞争力崛起共同努力!

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