对于每一位了解超市行业的人来讲，都很清楚经营超市，首先做好生鲜，没有生鲜的超市不是一个完整的超市，同样经营不好生鲜的超市，那么它肯定是一家失败的超市，所以生鲜之于超市，就像心脏之于我们身体一样，全力以赴做好生鲜，生鲜强则店强。

当下提到生鲜经营，大家第一想到的是就是永辉超市，业界佩服永辉是因为永辉把超市最难经营的生鲜部分给做成功了，它的生鲜能够占比达到50%左右，生鲜的综合毛利超过15%，（其中肉10%，水果13%，蔬菜18%，河鲜11%，海鲜11%，冰鲜13%，干货20%，贝类15%，家禽15%，蛋类6%，大米6%）；当前很多外资超市的生鲜毛利都在5%徘徊甚至更低，更不用说经营水平还差距很远的国内超市了。这两年业内人士也在分析“永辉模式”，它做强了生鲜，它打通了生鲜自上而下的供应链，它掌握并且保证了自己的团队对生鲜技术的掌控，它对生鲜前后场的布局都是最佳而且合理并保证了日常经营所需，它灵活的经营销售方式总是令对手望尘莫及，它策略性的商品定价总是顾客感到实惠与便宜…

笔者在此以自己多年的生鲜经历来谈一下怎么样去经营生鲜，做好生鲜，首先我们一定要吃透三个词：1危机、2竞争、3创新，读懂这三点，你才能真正把握了生鲜经营的核心。

第一：危机

说到危机，大家首先想到做生鲜，风险很大，时刻都会伴随着失败，但是笔者在这里提到生鲜经营中的危机包含两个层面的意思：

第一层含义：生鲜经营没有一个固定的模式，没有放之四海而皆准的生鲜标准，从这方面讲我们的生鲜经营是没有固定的方法，所以就没有永远的第一，只有永远的进取，这样才能保证你的生鲜经营不落伍，所以永远要有危机感，进取心；

第二层含义，也是我们最容易在生鲜经营中忽略的一点就是，危机来自于什么？我们仔细想一下，我们的危机首先来自于我们的基础工作，生鲜经营就是一个细中又细工作，没有一个良好的基础并持之以恒，那么我们的生鲜经营即便是市场因素或操作手法得以昙花一现，那也是空中楼阁，不堪一击；

为了不让危机出现，我们要有危机感和进取心，要做好我们的基础工作，所说的基础工作主要体现在:

(a)我们的商品品项做到全。定期市调我们整个竞争对手，包括超市、菜市场、专业店、餐饮企业等，做到本地市场上出现的品种都要出现在我们卖场，满足不同顾客的需求，对于当地没有商品我们如有渠道也要出现在我们的卖场，成为我们的亮点并把它培养成我们的堡垒品类;

(b)我们的商品品质要做到好。制定我们可操作的商品收货标准卡，严格把控商品品质，我们替顾客把关，就能用是为我们减少工作量，减少损耗，减少我们报损工作量，增加了销售、提升了毛利，所以生鲜品质把控我们做好生鲜管理的第一道关，也是最重要的一道关；

(c)我们的商品价格要做到低。运用灵活的采购模式来保证我们商品的价格优势，操作中要注意生鲜销售TOP50商品价格与竞争对手的比较；可比较单品的价格比较；竞争对手堆头陈列商品的价格比较；我们堆头商品价格优势与竞争对手的比较；竞争对手DM商品价格比较，做到提前合理跟价，确保我们价格优势。

(d)我们的人员服务要做到热情主动。参考业界常用的神秘顾客做法，提高我们工作人员在着装、举止、工作习惯、服务用语等一个主动性，让顾客一个高的满意度；

(e)我们的加工标准做到品质保证。做到商品从收货、储存、加工、销售各个环节的品质把控，保证商品在它应有常温、冷链、热链的储存环境不被打乱。做好防鼠防虫工作等，让顾客从内心感受到我们品质保证；

对于上述多列各点是我们生鲜经营的基础，是万米高楼的根基，唯有此，才能说明我们的生鲜经营是专业的，只有我们做的更专业，我们才会做的更强大，只有我们做到更强大，才能保证我们做到更长远，更长远的经营，我们才不用担心危机的出现。

第二：竞争

一个民营企业的总裁开玩笑时说：中国人确实很聪明，外国超市业发展了50年，中国人用了15年就达到并且超过了外国超市的水平。当然中国从出现超市这个业态以来的十几年，零售企业也会根据市场的变化，根据消费者消费习惯的变化已经做出自己的调整，但是一个不争的事实就是我们国内零售业的竞争在加剧。

当前零售行业的竞争已经不可避免，但是今天仅从生鲜经营的角度来剖析我们该如何去面对竞争，从而形成我们的特色，做强我们的生鲜，激活我们的门店经营。

首先：确定我们生鲜的竞争者是谁？我们的对手在哪里？笔者有幸在2007年7月被公司调动到长三角地区一个百强县以生鲜部门经理的身份参加新店筹备，这家店是位于该城市的城乡结合部外二环线上，偏重于乡镇，当时第一商圈和第二商圈基本上没有居民，所以在这样的环境下，做好生鲜显的尤为重要，压力也是可想而知。所以一到新店报到，我就根据公司的开店进程，有计划的招聘员工，给新员工到老店培训制定计划，设备引进，本地供应商的引进，商品陈列图的设置等等工作都是有条不紊的进行者，但是最让我感到自豪的是：我们整个生鲜团队制定了我们的《生鲜商业政策》，政策的制定是为了更好的做好过程管控，在这个政策里明确了我们的价格政策，我们的品项数量，我们的促销策略，我们的质量管控等等，所做的这一切其实都有一个假想敌，那就是我们的竞争对手。

大家都很清楚，生鲜商品不同于食品和非食品，由国家的统一标准和条码，生鲜每个部门都有自己不同的特点，这就意味着每个部门都有自己的竞争对手。整个生鲜我们确定了我们全方位的竞争对手。从经营业态上来讲我们的竞争对手：大润发、华润苏果；从消费需求来讲：镇综合农贸市场；从专业店来讲：蔬菜有同城连锁的新城鲜蔬连锁店，水果则有好日子水果连锁店，水产并没有专门连锁店但是从顾客需求出发我们定了当地出名的水产饭店，肉品则是散布在市区的雨润专卖店。这样我们全方位立体式的竞争对手战局图就出现了，这就像孙子兵法中说的：“知己知彼，百战不殆”中的“知彼”

其次,分析好每一个竞争对手的“三特”即特色、特点、特殊处，每个潜在竞争对手的优势是什么？这种优势它是源自技术还是设备？它的目标顾客群是什么？这类目标顾客群还有什么商品需求？我们对于竞争对手的优势有什么具体可衡量的应对措施？等等之类，这样我们才能制定更准确的商业政策，

再次：我们要明确的是竞争关键并不是以价格血战到底的，竞争活动的本身就是在打一套组合拳，除了价格之外，我们更要突出品项优势、我们的服务优势、我们促销活动的组合拳和让顾客没有后顾之忧的售后服务等等，从商人本质上讲，我们还是要追求规模和效益的同步增长。

最后我要重申的是，竞争对手不是我们的阶级敌人，我们是可以和平相处，取长补短，共同进步，因为我们每一个业态都有自己的顾客定位，即便是同一类业态通过经营商品的差异性也会形成自己的顾客群体，所以正是因为这种貌似竞争的存在，我们的商业活动才显得丰富多彩，人民生活才感觉到有滋有味，从这个层面来讲，我们和竞争对手的最高境界就是：不是竞争，而是合作。

第三：创新

创新这个词可能是在我们这个国度使用频率很高的一个正能量的词。对于我们的生鲜经营来讲，我们要时刻具有创新的思维和实际的行动，哪怕是你今天感觉做到100%满意的事情，到了明天要敢于打破，重新再尝试新的方法，让它时刻有一个质的提高。

对于生鲜经营的创新来讲，我们要时刻把握三个重点，那就是：业态创新、商品创新、营销创新；至于如何做好相应创新，怎么去具备创新的思路和想法，笔者在后续文章中会专门讲述，再此不在多谈。

上述是自己十多年零售生涯，自己对生鲜经营的一点看法，但是通过什么来保证我们我们经营能永葆活动呢，我的建议坚持我们的四轮经营法则：采购链法则，需求链法则，营销链法则和服务链法则（后续会有专门文章讲解），持续做好并改善我们的四轮经营法则，我们的生鲜就勇往而不胜。