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张青山

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从事零售业20年,目前从事零售业管理咨询、培训,希望结交各位同道,为零售业发展添砖加瓦。

现任: 纳尔森(香港)商业管理有限公司 总经理,美国GLG顾问集团专家;

中国商业联合会“零售业职业经理人(店长)资质认证”培训师;

北京大学零售研究中心特约讲师;

西安市市场营销学会培训总监。

曾任: 百安居西安店店长、城市直销经理;

麦德龙西安店销售发展经理、商场总经理;

麦德龙西安商场物流、非食品、生鲜、超生鲜楼层经理;

好孩子儿童用品公司连锁店陕西区域经理

联系方式:ncc_tony@163.com 电话:029-87363242 QQ: 173056452 微信:NCC7172

纳尔森(香港)商业管理有限公司,是从事零售商超运营管理的专业公司,由来自世界500强的职业经理组成,为广大国内商超提供管理运营、咨询培训服务。目前运营多个项目。

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连锁企业改造中的企业教练

2012年05月05日

评论数(1)

 

=刊于《店长》20125月号

 

▇连锁店改造 

 

连锁企业改造中的企业教练 

 

/张青山

 

 

 

对于错误的做法,不论是对老板还是对员工,企业教练都可以提出自己独立的意见,而不是迎合任何一方的意见。作为企业教练,一定要科学、客观,保证按照正确的方法做事情。 

 

 

 

总有连锁企业的老板问我,你们的老师在企业里担任什么职务?我开始觉得很是奇怪,咨询公司的老师怎么会在企业里面担任职务呢?后来搞清楚了,原来很多咨询公司的模式是老师在企业里面担任直接的职务来指导企业的工作。 

 

在中国广大的二、三、四线城市的连锁企业里,最大的问题是经营管理人才的缺乏,所以企业才会去找外脑寻求帮助。但是不论是职业经理人还是咨询公司,在小城市的一个企业里长期呆下去的可能性都是比较小的。如果咨询师在连锁企业中直接担任某些高级职务,通过言传身教,企业本身的人才能在这一段时间内学习和发展起来,那当然好,但是,倘若连锁企业自身的人没有得到应有的岗位锻炼,那么一旦老师离开,企业就无法很好地执行和延续之前的政策,更无法继续发展,企业也就不免产生动荡和波折。  

 

不管采用哪种咨询模式,说到底,咨询公司是要通过长期与连锁企业管理人员共同的工作和教练,使得委托方人员的能力和素质得到提升。 

 

我们纳尔森从开始做咨询业务以来,就把我们的业务模式定位于——企业教练,而非取代式咨询。 

 

什么叫企业教练呢? 

 

这个就是好比刘翔和教练孙海平的关系,国家把刘翔这个好苗子交给了孙海平培养,刘翔不出成绩,体育局当然要问孙海平,但是刘翔跑得再不好,孙教练再着急,也不能下场代替他去跑,还是得想方设法培养好刘翔,让刘翔出成绩,只有刘翔出了成绩,才能够证明孙海平的成绩。 

 

可以把连锁企业比作刘翔,咨询师比作孙海平,我们和企业之间就是这样一种教练和运动员的关系。咨询工作的最终目的,是提升连锁企业运营管理的根本水平,让企业自身获得源源不断发展的动力,纳尔森团队成员的目标就是成为“企业教练”。 

 

那么企业教练是怎么与企业协作来达到提升企业管理、经营水平的目标呢? 

 

1.我们要求接受辅导的连锁企业必须配备齐全所有关键岗位的人员和职务,而且这些人员应该是连锁企业自主招聘的,纳尔森最多起到辅助招聘作用,他们是连锁企业自身的员工,接受连锁企业自身管理和纳尔森专家辅导。

 

2.纳尔森派出由不同方面、层次专家组成的常驻企业项目小组,为企业的不同层级、岗位、部门提供指导。同时,纳尔森总部根据委托企业咨询进度的实际情况派遣专家支援。

 

3.企业教练协助企业制定组织架构、人力资源架构、薪资架构、商品架构、工作流程等,协助指导制定商品、营销等方案,指导和协助方案的执行和企业运营。企业教练提出的所有方案必须得到纳尔森总部和委托人的认可之后,才能在企业中予以推行。所有工作必须有委托企业对接人负责执行,企业教练予以现场指导和助推。

 

4.企业教练不能参与企业的资金收付、人员调配和任免。换句话说,不动人家的。这两个方面的问题,我们只有在委托企业提出相关要求的情况下,给予建议而非决定。不论企业人员水平如何,我们的咨询师都坚持有教无类,耐心指导,努力带出来。

 

5.采购是极易滋生腐败的环节,纳尔森企业教练培训采购,参与商品架构的制定,但是不参与连锁企业具体采购谈判行为,即使参加新品讨论会,也只对于采购引进的商品提供专业的意见。企业教练从来不单独会见任何种类的供货商,除非根据委托方要求,按照三方在场原则,以委托方采购员与供货商谈判为主,企业教练旁听或者给予采购适度的谈判技巧建议。这样做既能提升委托方采购员谈判的水平,也能防止纳尔森的人员因为接触供货商产生利益纠葛。总之,纳尔森的咨询师们从不直接地和供货商打交道。

 

6.为了解决连锁企业管理干部的缺乏问题,尤其是高文化、高素质管理干部的缺乏和梯队建设问题,我们鼓励和帮助委托企业建立内部培训制度,这一做法已经取得良好的效果。同时也保持了纳尔森项目部工作开放、透明、互动的特点。

 

7.作为企业外脑和第三方团队,因为保持了相对的独立性,没有适应委托方人事关系的过程,也不存在打破委托方原有人力资源和薪资架构的问题,所以纳尔森的咨询师更能够很快地进入工作角色。最关键的是,对于委托方错误的做法,不论是对老板还是对员工,咨询师都可以提出自己独立的意见,而不是迎合委托方的意思。作为企业教练,一定要科学、客观,保证按照正确的方法做事情。这也是委托方聘请我们来的根本原因之一。

 

8.作为对外输出管理的企业,我们非常注重内部的管理和自律。成立之初,我们就总结了业界各类企业和团队的经验教训,制定了十四条刚性标准的《纳尔森咨询师守则》和各种管理制度。目前纳尔森各项内控制度已经全面建立,现在我们每在一个城市设立项目部,马上就有包括《宿舍管理规定》等一整套现成的规章制度保证执行。

 

9因为我们是靠名誉吃饭的企业,对于咨询师的第一条要求就是品德,第二条就是勤奋。企业教练依靠的是团队协作而不是咨询师个人独立作战,对于违反了纳尔森规章制度,损害团队声誉的行为,我们从不姑息。委托方的利益才是我们根本的利益,委托方的成功才是咨询企业的成功,只有委托方的评价,才是衡量我们的唯一标准。

 

10.通过精耕细作,言传身教,对于辅导的企业我们都能够让其不仅在辅导期内销售、毛利高速增长,而且在我们的团队离开后依然保持增长——这说明委托企业自身的管理经营水平在我们进驻期间得到了提高。有的企业和我们一直保持长期的合作,无论经济效益、还是管理水平企业每年也都有新的提升。

 

连锁企业改造是千头万绪的事情,随着民营连锁企业自身管理经营水平的进步,对于咨询企业的要求也越来越高。自己做事容易,教别人做事难,对于企业教练,我们不仅要求能在合约期内能够实现企业快速地提升,更注重于是否能够带给连锁企业长远的、自身源源不断进步的动力。 

 

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