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对话M会员商店袁彬:如何开出更懂中国人的会员店?

02月22日 20:54

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出品/联商网

撰文/林平、上佳

在大卖场主业态之外,高鑫零售创造的第二增长曲线正在不断蓄力。

截至目前,高鑫零售旗下仓储式付费会员制品牌M会员商店全国已布局9家门店,其中已开出4店,均位于江苏省。

从市场格局来看,山姆、Costco开市客处于第一梯队,M会员商店处于第二梯队。而国际玩家们在中国市场的火爆,证明了商品力的重要作用,这背后提供高性价比且差异化的商品是关键。

站在巨人肩膀上创业,M会员商店同样具有天生“优势”,那便是成为最懂中国会员消费需求的本土会员店。而要做到这些,最主要的抓手是商品差异化和本土适配性。

数据显示,自去年4月全国首店在扬州开业以来,M会员商店会员总数已经达到12万。而在未来一段时间内,M会员商店也将主要立足江苏,并持续深耕长三角。

背后原因在于,江苏是高鑫零售大本营,拥有成熟供应链体系;此外,依托自持物业条件改造,时间和周期相对缩短;友好营商环境也在助推M会员商店加速布局。

在商品差异化方面,M会员商店自有品牌M臻品在扬州首店的销售占比已提升至约30%。而在首店“复制不走样”之后,后续新店加大了本土适配性,更懂国民消费者。比如,南京店推出了更多小规格、小包装、低单价短保质期商品,包装更友好,新鲜不浪费。

而作为市中心的会员店,M会员商店会员到店频次高,商品新鲜度需求旺盛。数据显示,M会员商店生鲜占比已达40%,形成了独特的优势。

在供应链方面,M会员商店正通过自有品牌、与品牌商共创独家商品开发新模式实现“弯道超车”。比如,通过与优质品牌商战略合作、风险共担、共同成长,能够免除品牌商后顾之忧,从而提供真正具有质价比的商品。

▲高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬

近期,《联商网》独家专访了高鑫零售M会员商店事业部总经理袁彬,后者首次对外分享了M会员商店立项原因,并就商品力、市场竞争以及会员店发展方法论等进行了系统解读和思考。

01

会员店赛道,高鑫零售同样可以成功

高鑫零售在2022年初做出了布局会员店业态的决定,3月开始组建团队,核心操盘手是高鑫零售中生代创业元老袁彬。

在内部,M会员商店属于高鑫零售第5个业态探索序列,此前,高鑫零售相继探索出大润发Super(中润发)、小润发、大卖场门店2.0等创新业态。

《联商网》获悉,目前M会员商店主要有三条主线部队,采购团队有100多人,大多数来自友商山姆、盒马等。不为外界所熟知的是,M会员商店项目获得了“陆战之王”黄明端的亲力支持。他曾在内部直言:“行业在走下坡路,要找到新的增长点。在会员制赛道,高鑫零售同样可以复制大卖场的奇迹”。

同样,高鑫零售同样也有着做会员店的基因。M会员商店筹备期时间较短,原因在于系统改造花费的时间并不多。“我们25年前便搭建了会员体系,有着会员店基因,但那时并没有会员店的生长土壤”。高鑫零售执行董事兼首席执行官林小海告诉《联商网》。

而高鑫零售入局会员店,时机已经十分成熟,操盘的重任则落到了高鑫零售内部连续创业者袁彬身上。

熟悉袁彬的人都知道,他是大润发中生代创业元老,2000年入职大润发,历任大润发店总、区总、纺织部门负责人等,操盘过飞牛网等新零售项目,并带领大润发不断探索社区小业态。袁彬喜欢创新性挑战,在管理、调动和整合集团优势资源方面拥有独特优势。高鑫零售内部人士对他的一致性评价是,个人比较放权且十分包容,能够调动每个人的长处。

比如,M会员商店首店开业已经8个多月,但团队建设已经进行两年,深度浸润了大润发“兄弟姐妹一家人”,照顾同仁、服务顾客、精益求精的企业文化。

而这些都是他成为M会员商店操盘手的主要原因。

“实际上,我们一开始从底层逻辑、团队建设、品牌运营到采购体系等都是相对独立的。站在巨人的肩膀上创业,所有大润发的资源都可以共享,但不会被原有的体系束缚,这是我们创业的一个非常重要的模式。”袁彬告诉《联商网》。

他甚至坦言,我们在会员制赛道,重新找到了创业激情。

围绕目标用户,打造差异化商品力仍然是高鑫零售的第一战略,M会员商店也不例外。M会员商店扬州首店开业时,为了避免踩坑,采取了“复制不走样”的打法。但随后的常州店、南京店便开始寻找差异化路线,目标成为更好的会员制商店。

比如,扬州店开业至今8个多月以来,商品更新率已经达到60%。过去几个月,M会员商店研发了许多专属于M会员商店的商品,诸如吐司面包等不少商品成为TOP商品。M会员商店常州店精选来自全球超30个国家的3600余款品质商品,SKU相比扬州首店提升约20%,而自有品牌M臻品在扬州首店的销售占比如今已提升到了约30%。

在袁彬看来,差异化背后的原因在于中国供应链非常丰富,可替代性较强。不仅是M会员商店想要商品差异化,中国供应商也在寻求商品的差异化。

值得一提的是,M会员商店虽然在二三线城市布局,但是更具备本土适应优势。首先,依托高鑫零售的物业优势(自持占比近33%),主要布局在市中心,更加贴近消费者。其次,M会员商店没有“包袱”,商品毛利与运营成本已经打平。“团队第一KPI是续卡率,第二是会员数,第三才是业绩,第四是利润。”最后,对于用户来说,M会员商店通过商品创新和供应链深化,也能够提供更丰富的选择。

在下沉市场深耕,并不代表M会员商店与一线城市彻底“割席”。“在巨头还没有渗入的城市,我们的机会更大一些。基于政策支持、长期消费者研究等,我们在二三线城市更容易走出来,但也会从外围包抄,慢慢尝试,然后进入一线城市。”袁彬表示。

02

如何更懂中国人?

本土会员店,相对更懂中国人,背后原因是本土会员店更加熟悉国人的消费习惯。

袁彬表示,M会员商店立足江苏,深耕长三角,使命便是聚焦这些城市的消费者需求,在提供品质服务同时,挖掘地方特色商品。

以南京店为例,门店精选来自全球超30个国家的3600余款商品,相比扬州首店SKU数提升约20%,此外南京店还售卖盐水鸭披萨、秦淮河积木、鸭血粉丝汤、活珠子等南京特色商品。

“我们对于下沉市场研究了几十年,更知道消费者需要。比如说消费者需要会员店,但是不一定需要大包装。中国人喜欢吃新鲜,所以我们也会做一些包装友好类的商品”。袁彬告诉《联商网》。

比如,M会员商店会根据不同的产品需求做成不同的包装,短保影响赏味期以小包装为主,适合囤货的包装更大一些,从而提高生产效率,降低流转成本。

以牛肉为例,区别于其它会员店的大块头包装,为了适应国人消费者的烹饪方式和消费方式,M会员商店进行了包装和规格调整,根据牛的不同部位、适合烹饪的方式,将牛肉做精细化的分割和包装。而这些更友好的包装能够在保证会员价值高质价比的同时,确保新鲜不浪费。

此外,M会员商店打造的自有品牌M臻品,对比市场上商品必须做到同价质更高,同质价更低。

“我们是中国人开的店,经营决策也都是中国人,中国家庭更需要什么,总结来看,就是五个“更”:更有品——希望品质更好;更独特——产品开发有独特的个性;更超值——性价比更高更便宜;更方便——到店到家都很方便;更放心——售后服务更放心。”袁彬表示。

对于会员店常见的大包装“吃一半扔一半”的情况,袁彬直言,中国消费者还是很勤俭的。“我们做了二十几年的消费者研究,从中国人的习惯、理念、消费情感出发去研发商品,这些东西会逐步体现在我们的产品上”。

截至目前,M会员商店已经开出4家门店,其中苏州常熟店先期进行线上开业。袁彬表示,M会员商店开业门店均符合预期。以扬州店为例,目前日销150万元左右,年营收预计将达到四五个亿,而M会员商店目前线上营收占比已经达到20%。

在扬州首店开业时,林小海曾对外表示,三年内不打算盈利,第一年只给团队定下两个目标,即会员数量和续卡率。近期,林小海回应称,“团队第一KPI是续卡率,第二是会员数,第三才是业绩,第四是利润。如果只能做一件事就是续卡率。”

在袁彬看来,M会员商店尚处于投资阶段,利润并非是首要目标,而毛利来自于供应链的强大以及销售规模的扩大。“单店规模达到6个亿时,我们就会进入到一个比较良性的阶段。”

如今,山姆已经在南京、常州深耕多年,近期又正式落户扬州,M会员商店不得不与其“短兵相接”。袁彬认为,山姆虽在当地先入为主,但由于提前完成了消费者市场教育,M会员商店仍有竞争机会。“从M会员商店的表现来看,开业前的会员蓄客一直到开业初期表现,与山姆三年前的开业水平相似”。

值得一提的是,差异化和性价比是会员店重要制胜法宝。而凭借相关优势,M会员商店也计划用三年时间的积淀,走完山姆20年的时间。

03

一切为了会员价值

如果说大卖场是做“熟人”生意,那么会员店便是做“家里人”的生意。位于扬州首店一楼的新能源汽车馆,就是鲜明的例子。

作为中产消费的重要组成部分,新能源汽车销售、维修及售后有着庞大的市场空间。M会员商店的新能源汽车馆,正是高度切合了这一消费趋势。

这里有八个展厅,约10余个新能源汽车品牌,包括宝马、领克等。M会员商店会员购车,一定是成交价最低。并且会员还能在成交价基础上,额外获得600-3000元不等的购物卡加赠;此外,M会员商店还有100多个型号的轮胎,能够满足绝大多数汽车的换胎需求,办理M会员就可以在天猫养车享受免费保养。从买车、服务、保养到车生活,M会员商店为会员价值构造了一个完整的闭环。

商店街是M会员商店的特色。如南京店的商店街,有宠物、药店、儿童游乐、各色餐饮、健身房、迪卡侬、养车等业态,“我们围绕家庭的车子、孩子、毛孩子、房子,形成了覆盖中产家庭完整的生态和一揽子解决方案”。袁彬表示。

实际上,在会员价值服务方面,高鑫零售已经践行了二十多年,袁彬解释了三个理由:

第一、大润发总部在上海,有很强的本地性。零售业的战略主要是靠供应链资源实现,立足于长三角,M会员商店对供应链和消费者研究,有很强的本地性;包括停车、位置、品项、政府交流等各方面,能更适合中国人的习惯、理念和情怀;

第二、M会员商店做经营决策的都是中国人,很熟悉中国家庭需要。中国很大,各地用户的口味、习惯、理念习惯不同,这些都会浸润在M会员商店的经营中;

第三、M会员商店对生鲜更加了解。“消费者会尝试西式的,但不会抛弃中式的,我们要做中西合并,同样也不要期望改变消费者,需要一半适应,一半引导”。

而经营的过程,也是依靠数据和会员调研驱动不断进步的过程。为了更加贴近会员需求,M会员商店每月都要组织大量的会员座谈会,倾听和甄别用户的声音,对于商品包装、购物车、停车、配送等众多项目进行优化升级。

而M会员商店也一直在研究如何增加会员价值,比如“退货更放心,90天可以退货”、扩充送货上门范围、包装友好性等。

“最初调门很高,把部分传统品牌排除在外,但运营下来发现会员还是很需要的,所以后续品项有所增加,同时也增加了一些地方特色的商品。而M会员商店也已经提供老年人上门检测听力服务,有些需求顾客本身自己也不知道,如助听器,这些我们要挖掘出来”。袁彬表示。

此外,为了更好服务会员,M会员商店已经开始卫星仓的建设。“这方面也很受消费者欢迎。”

“坚持”,可能是M会员商店最大的秘密。袁彬多次强调,“在会员价值这一块,我们一直非常坚持”,而M会员商店的这些努力,也使得“顾客从图新鲜,到慢慢认可”。

04

生鲜是弯道超车的机会

关于商品力建设,袁彬认为“M会员商店是站在巨人的肩膀上”,采购团队大多数来自山姆,同时M会员商店也有阿里系数据支持,并能结合大润发优势进行选品,从而进行资源整合。

而对M会员商店来说,生鲜是弯道超车的机会,也是流量的主要抓手。袁彬认为,生鲜是基本盘,必须做好,否则门店就没有灵魂、没有流量、也没有未来。

首先,不能一张菜单打天下,必须有足够的本地化。在M会员商店,会有南京人独有的“活珠子”,各种本地面点,而在其他城市都会结合当地需求进行品项开发。

其次,M会员商店有非常快的产品迭代能力。以榴莲千层饼为例,M会员商店用最好的原料,规格上可以小一圈,定价99元也很有优势。另外M会员商店在部分烘焙产品上也做了一些告示,如果没吃完放到冰箱里面,第二天用户可在空气炸锅炸几分钟,或者烤箱烤几分钟,复热后口感照样很好。而类似黄油可颂、爆馅芋泥蛋糕、伯爵瑞士卷等品项,在M会员商店还有很多。

“每个品种在内部有几十次以上的配方测试,才会让产品成型,到量产还要无数次的测试。这个行业的门槛很高,每个单品都要打磨,此外,应对消费者的变化,还要不断的推出新品,我们希望每个都是爆品,不要浪费其SKU的价值”。袁彬表示。

目前,M会员商店的生鲜占比在40%左右,这在当下的会员赛道企业中,占比最高。

生鲜有流量,但也有产能瓶颈,而标品可以把一家店的规模做得足够大,所以标品当中的食品、服装家电等,靠流量带动后能产生一些毛利。

在自有品牌方面,袁彬表示,整体3000多的SKU中,自有品牌占比约10%,主要是食品和生鲜,但可以贡献35%的销售额。巡视卖场,袁彬对每个单品故事都能娓娓道来,39.9元/组的M臻品娟姗牛奶、99元/盒的猫山王榴莲千层饼、谷饲150天肉牛的黑安格斯牛肉、79.8元/箱的尼里拉菲水牛纯牛奶、19.8元30枚精选鲜鸡蛋......

而商品力的背后,是供应链建设,与供应商达成真正良好的战略合作关系很重要。相对于行业矛盾重重的零供矛盾,M会员商店计划与供应商达成“三共”“三无”关系,即共担风险、合作共赢、共同成长;无合同扣点、无退货(除非品质问题)、无额外费用,即便在家电和服装两大门类也是如此。

正是因为构建了这样的良好生态,所以M会员商店从第三家店开始,就能联合宝洁、联合利华、蒙牛等一线品牌做一些专属定制款。

会员店赛道是一条验证成功的赛道,考验的是毅力。而对于M会员商店来说,内部上,商品力要发力,生鲜上要超越,外部上要增加会员价值,这也是其持续在做的事情。

05

会员店将迎来三足鼎立时刻

仓储会员店模式是个舶来品,从1996年沃尔玛山姆会员店进驻中国开启付费会员制模式开始,不少企业先后试水过会员制,不过效果乏善可陈。外资企业中,目前仍施行会员制的企业以山姆、Costco开市客为主。本土企业中,盒马、fudi等也在纷纷加码会员店。

作为最早进入中国市场的会员店,山姆通过多年深耕和改良,早已形成本地化优势。开市客通过商品力和品牌效应加持,高性价比且差异化的竞争优势难逢对手。

实际上,对于“初生牛犊”的M会员商店来说,并非是会员店模式的创新者。在《联商网》看来,M会员商店的价值在于,借助本土化优势,在会员模式上,可以做得比竞争对手更加用心,更加坚持,做出更多的用户价值。

M会员商店更加因地制宜和“朴实”。比如,市场上的榴莲千层大多做到12层,而M会员商店通过三个月的打磨做到了21层,保障口感处于最佳状态,从而实现“人有我优”的商品体验。而在商品包装上,M会员商店大包装规格整体低于竞争对手,而锁定包装的出发点是从家庭结构考虑,便于做到既超值又不浪费。

这其中的逻辑在于,M会员商店对于商品适配性有着独特的理解。在袁彬看来,会员店在中国市场还是要做出相应改变,比如超大份量并不适合中国家庭,尤其是生鲜商品,国人饮食强调新鲜与变化,份量过大显然与此理念相悖。

“我们既可以做到与传统零售的差异化,也可以做到与山姆、开市客等国际品牌的差异化。真正坚持会员店本质逻辑的,除了山姆、开市客,M会员商店坚持得也很彻底”。袁彬表示。

M会员商店是高鑫零售创造第二增长曲线的关键布局。具体来看,会员店切割的是线上无法取代的一个空间,而消费升级正从一二线城市渗透到三线城市,仍将有巨大的消费升级市场。

波士顿咨询(BCG)发布的报告显示,中国拥有6700万的中高收入家庭。这些家庭是会员店准消费目标。仓储会员店仍然是一个广阔的市场,而下沉市场的想象空间也更大。

以M会员选址的扬州首店来看,除了基于大润发品牌心智和用户基础以及政府招商政策外,一个很重要的原因是当地居民有着较强的消费升级意愿。而越是接地气,在低线市场越能够赢得消费者。

而这些都是M会员商店敢于亮剑的巨大优势,而会员制赛道也将迎来山姆、Costco、M会员商店“三足鼎立”的时刻。

“大润发用了10年时间超过了外资商超,在未来,相信M会员商店也能够超过外资品牌会员店。”袁彬称。

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