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盒马的“三架马车”

11月04日 16:53

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出品/联商网

撰文/陈新生

盒马新零售探索7年多来,仍有许多保持不变的地方,其中之一便是破旧立新。

四年前,在首次新零供关系大会上,盒马CEO侯毅曾直陈中国零售业面临的三大问题:零供关系失衡、商品研发滞后以及经营理念陈腐。

为此,盒马想到的是,从变革商品、供应链和零供关系下手。正如侯毅不断呼吁的那样,“盒马要决心要推动中国零售业变革,没有变革,零售业便没有未来”。

从零供关系来看,中国零售业一直以供应商为主导,零售商没有建立买手体系,而盒马则力推“买手制”。针对零售商把经营责任转移到供应商身上这种不健康状态,这几年间,盒马不向供应商收取进场费、促销费、新品费等传统零售各种“苛捐杂费”。

而面对行业惯用的价格战方式,盒马则高调表示不打价格战,围绕零售的本质——商品和服务,不断迭代模式、纵深探索。

日前,在2022盒马新零供大会上,侯毅称:“正是因为坚持不收供应商费用,坚持客户第一,坚持商品创造,今天盒马的自有品牌能力和商品差异化能力已经领跑中国零售业”。

当下的中国零售业十分焦虑,除了疫情对线下零售的影响,还有商品本身老化,造成了中国零售业目前越来越缩水,大量门店关闭。

在侯毅来看,原有的以价格战为导向的商品体系需要进行调整,面对富裕起来的消费者,需要建立起与之相匹配的商品体系。

“我们认为商品力是今天零售业唯一的核心竞争能力。”侯毅认为,商品力体现在两方面,以品质升级为导向,基于消费者洞察的差异化商品;以价格优势为导向,基于供应链重构的基础商品。

这可以概括为“向上走”和“向下走”策略:向上走,盒马鲜生+盒马云超、盒马X会员店为主,以差异化为导向,基于消费者洞察将所有商品重做一遍;向下走,依托盒马奥莱和盒马邻里,通过供应链重构,把商品价格打到大卖场的一半。

侯毅还认为:“中国零售的商品竞争力落后发达市场至少10年以上,这是最大的蓝海市场。”也就是说,“向外走”——海外进口的商品是差异化竞争机会点。

在盒马看来,与海外品牌及城市采购联盟合作,能够为中国消费者提供更丰富、更具性价比的商品。通过海外产地原料和全球化供应链与生产商合作,也可以为盒马消费者打造独一无二的自有品牌商品。

门店仍然是盒马商品力展现的基底。目前,盒马布局有300多家的盒马鲜生门店。年底前,盒马X会员店将达到9家;对标奥乐齐,盒马折扣店业态盒马奥莱已开出50余家,上海布局有10多家,年底前会在上海开出100家折扣店。

据盒马首席商品官赵家钰透露,盒马“三架马车”中,盒马奥莱店、盒马鲜生店、盒马X会员店分别在今年实现了555%、25%和247%的同比增长。其中,盒马奥莱增速更是一骑绝尘。

实际上,发展到今天,对于盒马的模式之争已经没有太大意义。大家更在意的是盒马在做什么,能够给零售行业带来哪些变化。

在赵家钰看来,发展到今天,模式已经不再是盒马最核心的竞争力,它更像是一种基础建设,盒马要做的是在不断的夯实基础,同时向商品要流量,向供应链要效率。

向上:商品是“1”,其它是“0”

零售的本质是商品和服务,全面走向商品力建设,抓的就是本质。

在侯毅看来,好商品是“1”,而线上线下、30分钟配送、电子支付、数字化营销等都是后面的“0”。

“如果没有这个‘1’,我们认为并没有什么价值。”所以向上走,基于品质升级,所有的商品值得重新做一遍。

实际上,一言以蔽之,零售的本质是商品和服务,需要向商品要流量,向供应链要效率,也需要建立起商品创新平台。

以盒马为例,通过大数据能力以及产学研结合,挖掘出了许多成功的商品,并建起起覆盖“三架马车”的自有品牌多矩阵。

据悉,从布局第一家门店开始,盒马就推出了自有品牌五常大米。随后持续在全品类商品上做创新迭代,分别推出盒马日日鲜、盒马工坊、盒马MAX、盒马有机等自有品牌,涵盖生鲜、休食、熟食、烘焙、鲜花、酒水、生活日用等品类。

在餐饮零售化方面,盒马从2017年开始打造3R品牌盒马工坊,构建起了面点、熟食、半成品和休闲四大品类,商品体系覆盖日销、夜市、春夏烧烤、秋冬火锅等场景。

截至目前,盒马在全国建立起300余条餐饮供应链,自建了8个供应链中心,并与超过100家餐饮企业共同探索零售化解决方案,包括地方老字号、网红茶饮、米其林餐厅等。最新的变化是,依托已经在全国搭建的冷鲜供应链、央厨体系,盒马想要打造鲜食预制菜第一渠道品牌。

值得一提的是,盒马自有品牌发展十分迅速,已经达到1200多种,销售占比从2019年的10%上升至最新的35%,自有商品成功率达到97%。

中国连锁经营协会发布的《连锁超市经营情况报告2021》显示,中国超市百强企业平均拥有自有品牌商品近900个,销售占比4.3%。而自有品牌为制胜法宝的山姆,其销售占比也在35%左右。

从商品拓展来看,盒马已经追赶上国际领先零售企业。而国内的市场普遍环境是,“所有的超市卖场做自有品牌,仅仅是为了提高毛利润,今天中国零售业占比不会超过5%,微乎其微,忽略不计,零售企业自有品牌也没有走出像Costco、山姆,等等”。

盒马本质上还是一家零售公司,商品力背后还需要有强大的供应链支撑,而对应的方式便是建立自己的“盒品牌”。在2022盒马新零供大会上,首批10家与盒马共同成长5年、规模上亿的合作企业,被授予“盒品牌”称号。

在会上,有供应商直言:“盒马唯一‘不好’的地方是充满变化”。实际上,在变化之中,通过零供双方共同努力,供应商们也不断成长和转变,且收获颇丰。

一个单品包子卖出1个亿,在以往的零售渠道难以想象,但却能成为盒马的超级网红品牌。

上海翼倍餐饮管理有限公司(下称“翼倍餐饮”)是首批10家盒品牌之一,总经理冷怡佳则由律师跨界转型的创业者。

作为盒马较早的供应商,翼倍餐饮最初在盒马经营着一个联营档口——“蒸笼头”,随后慢慢回归到供应链前端。创业至今,翼倍餐饮没有一分钱融资或是背靠风投,而是扎扎实实将拼凑的起始资金用于产品研发。

2018年初,团队中央厨房投产,自盒马工坊成立第一天开始,就与盒马团队一起联合开发蒸煮系列产品,通过盒马售卖。

据冷怡佳介绍,最初盒马提出了一个需求:消费者早起蒸包子特别困难,能不能用微波炉加热一转就行?为了解决这个消费痛点,冷怡佳带着团队尝试了几十种面粉,几十个配方,不过都无法还原出口感。而与此同时,盒马买手团队在考察时,也不断给冷怡佳团队送来各式各样的面粉原料试错。

最终,盒马和冷佳怡团队,通过一款产自内蒙古巴彦淖尔的面粉,研发出了“微波40秒”叮叮包系列产品,这款产品在微波加热后仍然保持蓬松柔软的口感。而这个最初只有3个人的小团队,如今创造的年产值已经达到1个亿。

“我从来没有听说过甲方会给乙方送面粉、原料,有了盒马以后我们完全不用担心营销、促销,而且冷藏供应链帮助我们的新鲜产品送到千家万户”。冷佳怡坦言,以前疑惑零供之间是一个零和博弈,但零供双方真的可以一起创造更大的价值。

锦秀羊是植根于大别山的黑山羊品牌,从2018年开始与盒马合作,短短几年间,从之前只卖冻品羊,到现在将鲜切羊肉卖到盒马全国300多家门店。在大别山腹地罗田,一只80斤毛羊仅卖2400元,但通过更加精细化的分级加工,进入盒马鲜生供应链,一只羊却能实现综合价值5000元。

湖北名羊农业科技发展有限公司董事长刘锦秀分享道:“过去一只羊最好的标情就是毛羊80斤,最多只能最多2800左右,但现在一只羊50个SKU,差不多5700多元。”

通过产品链路拆解,精细化分层加工,围绕一只羊,站在消费者角度“吃干榨净”,刘锦秀在实现产值最大化的同时,还带领父老乡亲巩固了脱贫攻坚成果。

“我们原来都在五六千万徘徊,去年的产值达到了2.3个亿。今年9-10月份,跟去年同期对比,创造了116%的增长率。”在刘锦秀看来,取得成功的核心在于做到了以销定产,根据消费者反馈,盒马不断赋能,产业也在不断创新。

实际上,不管是业态创新、商品创新,还是供应链创新,都依赖物流基础建设能力、商品中台建设能力,以及组织规划能力等。

截至目前,盒马已在全国构建5大枢纽中心、8个供应链运营中心、百余个产地仓、销地仓,仓储面积超过100万平方米、110条干线线路等,形成一套高效的仓网服务体系。

而这张大网不只服务于盒马,也向全国数千家供应商开放赋能。通过提高供应链效率,降低供应商供给成本,消费者能够更好更快享受到“南菜北调”“西果东输”带来的新鲜的好商品。

以大别山的锦秀羊为例,通过借助盒马生物链、供应链能力,产品已经实现全国20省市覆盖,物流费用比重也从此前的35%下降到9.7%。

据悉,未来3至5年,盒马将通过自建、合作的模式,打造10-15个城市物流基地,力争建设出行业顶级标准的冷链基础设施平台。

在最难啃的生鲜领域,过去一年,盒马不断加强能力建设,在上游建立140个“盒马村”,在武汉和成都分别布局供应链中心,把生鲜店仓网络越织越密,为“盒马有机”“树上熟”“盒田虾”等生鲜农产品自有品牌的成长,提供硬件支撑。

向下:价格有优势,基础商品有质量

从消费大盘趋势来看,上半年社零同比出现负增长,七八月份逐渐回暖,但消费支出整体上趋于保守。

不过,就“吃”而言,仍然保持着强劲的增速,消费已经趋于理性,并实现刚性回归。

从盒马数据来看,生鲜食品消费观念出现“两极分化”:一方面注重性价比的用户,从原先的20.2%提升到了39.6%,他们更加关注商品价格、平台比价以及折扣信息;另一方面,更多消费者愿意为品质和健康去买单,消费用户从原先的16%提升到26%。

从整体来看,注重性价比的用户上升更为明显,这也进一步印证了盒马奥莱等业态的可成长性。侯毅表示,今年底到明年开始,奥莱店将作为盒马探索下沉市场最重要的战略项目,而其在价格上更有优势。

“奥莱店是真正为中国所有消费者提供好商品,便宜价的,老百姓能享受到的美好生活,所以未来我们会大力发展整个奥莱体系,要研究出一套零售体系。”侯毅称。

最新的变化是,盒马奥莱和盒马邻里的定位是“致力于中低收入的一日三餐一站式购物”。而上海作为核心城市,将做中心城区外的区镇级全覆盖,门店数大于600家。

此前,盒马生鲜奥莱原本是为了解决盒马生鲜体系内临期、等外生鲜产品而产生,它既为低线消费群体提供了品质商品购买渠道,也有效解决了食品浪费和损耗问题,是盒马鲜生大店业态的一个补充。

不过,迭代版的盒马奥莱表现不俗,盒马也在下沉市场找到了更大的突围方向。

“这个折扣店将全面对标德国的ALDI(奥乐齐),我们真正要去实现的是基本品的价格打到大卖场的一半,我们所有自有品牌的开发都是按这个思路去做的。”侯毅称。

从数据来看,大半年间,盒马奥莱在上海已经开出10家店,平均单店面积500平方米,日销15万元,毛利率15%,坪效10万元,基本是大卖场的7到8倍,领先行业水平。

在侯毅看来,这个业态的诞生真正意义上改变了零售业格局,改变了传统形成的KA渠道制度,供应商给卖场“补贴”制度。

据了解,在传统KA与批发销售渠道,商品生产出来中间叠加渠道费、退货费、营销费、垫资费等,最终门店终端的销售加价幅度在15%-30%,而消费者要为这些加价买单,商品价格也难以打下来。

“这当中诞生了无数不必要的费用,使得流通成本居高不下,这是中国零售业彻底要变革的东西。”侯毅称。

而盒马奥莱要做的便是用批发商渠道去替代KA渠道,并向盒马整个渠道全面推广,中间也省去了各项费用叠加。

从零供关系变革来看,盒马能以较低成本实现精细化运作,从而做到成本控制最优。据悉,在与供应商合作过程中,盒马会对原产品进行加工分级,小规格、大众规格的产品下放至奥莱店,更低成本,实现更亲民的价格,而更精品规格的产品会进入到盒马生鲜和会员门店。

据悉,目前盒马折扣店拥有大约800个标品线,能够做到9.9元卖24瓶瓶装水,价格为竞争品牌的一半。

在成本剥离方面,盒马已经变得十分清晰。“我们大部分研发商品端已经将产品链路拆解得非常细致,原料、辅料、干线、加工等环节,每一分钱都在抠成本。”赵家钰表示。

而自有品牌的更大意义在于,盒马能将成本控制到最优,来实现奥莱在下沉市场的极致性价比。

以盒马首款自有品牌五常大米为例,从2016年至今一直维持着79元的价格。以往收品环节,碎米不包含在内,但通过精细化运作和产品创新,这些碎米可以做成粥米、宝宝米,分渠道、分人群、分场景去运营。

在商品溯源方面,通过对上游产地的建设和管理,盒马已经建立起140家的盒马村,从而实现标准化、精细化、数字化和规模化的稳定品质供给。

向外:由点及面,与供应商共创价值

开市客Costco在中国开店无惧互联网电商,原因在于能用全球最好的供应链资源来做中国市场。但是,中国没有一家零售企业真正走向全球去采购,而全世界最好的供应链价格比中国市场更具价格吸引力。

而盒马的供应商渠道变革,很大程度上,也需要通过全球化解决。除了国内的供应链需求,盒马也在打通国际的供应链需求,在对直采、跨境、对外加工这些链路,做好数字化能力的建设。

“希望这些精益化、数字化、线上化运营的体系建设,能够帮助盒马在各个业态稳步的健康的成长,同时也能够帮助商家通过物流基建,去做好增效降本和端到端的打通。”在侯毅看来,商品力的建设,离不开零供双方的努力,而商品力目标也是为了创造价值,满足更多的需求。

而盒马全球供应链在上半年得到高度整合,盒马全国供应商有2495家,占比达到35%,但是贡献了60%销售输出,其中包括短供应链、生鲜短供应链。而在整合过程中,不少供应商从城市走向了全国,得到规模化增长。

再以有机订单农业为例,有超过100家有机企业与盒马达成合作,有46家供应商走出了区域,走向了全国。盒马有机产品也从单一上海城市,单一的蔬菜品类,向全国发展,向多品类发展。

而为了帮助供应商“让好商品走向全国”,在赋能方面,通过上线盒鲜配、盒专线,共享仓,用空间来换时间,提升供应商履约率。

“与供应商共创价值,这是零售商未来发展的必由之路。”联商高级顾问团主任周勇认为,盒马推出“盒品牌”体现了对供应商的重视,以及对供应链价值的重视。

“零售作为社会再生产的一个有机组成部门,其价值决定了零售存在的价值。而专业零售组织创造了体验、效率、创新和社会价值。”在周勇看来,专业流通组织的品牌化、连锁化、规模化发展,推动了整个社会流通面貌的改善,提升了消费质量,这就是社会价值。

结语

盒马定下的一个愿景是,从2023年起,未来十年实现“一万亿销售,服务十亿消费者”目标。侯毅也不止一次说过,未来一定有一家1万亿的零售公司诞生,盒马为此努力。

开店近七年,盒马模式基本走成功,而盈利已经近在咫尺。而用7年破局,让零供关系不再“博弈”,盒马的未来也充满想象。

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