任何一个行业发展到今天,老板们都苦于员工不能跟自已站在同一个角度来为公司考虑,员工该上班上班,该下班下班,该请假就请假,但老板不能这么任性,必竟几百万几千万实打实的投进去了,不拼了命如何收得回来?

于是老板们为了让员工能真正的用心参与到经营中,便萌生了让员工也参与投资的想法,对于我们零售业也不例外,很多连锁的零售公司都开始让总部的管理层,一线的店长们实打实的投资现金进来,以发挥每一个人200%的潜能.

但这种合伙人机制如果做的好,是个双盈的效果,如果做的不好,则两败俱伤.

店长合伙人机制应该如何去制定呢?

第一步:

核算门店盈亏平衡点.

我见过很多做连锁便利店的公司,没有几个人关心过各门店的盈亏平衡点是多少?甚至有很多管理者都搞不懂盈亏平衡点怎么去算?财务也是一踏糊涂,各门店没有一份详细的月盈亏报表;

算盈亏平衡点的目地是为了把一部分接近盈亏平衡点或超过盈亏平衡点的门店拿出来做第一批合伙人机制,想要把一件事情很顺利的推广下去,诱惑力是不能停的,公司拿这些店出来,让所有店长来选,想突破自已的,想借此机会赚更多钱的店长就会站出来承包门店,成为公司的第一批合伙人;

第二步:

设定合伙制的出资比例、风险承担比例、成果分享比例;

门店的店长们之所以选择打工,最根本的原因是他们没有人生的第一桶金,所以在出资额上我建议以2---5万为宜,而且这个资金只是用作合伙制的保证金,并不是店面的投资额,也就是说公司出资开店,店长来负责经营,风险与收益共担,如三七开,如果店面出现亏损,则店长承担70%的亏损,公司承担30%,如果出现盈利,同样店长分享70%的收益,公司分享30%的收益,当然这个百分比是根据每家公司的实际情况来制订的,甚至有的公司为了前期鼓励店长们参与进来,政策是很宽松的,如果出现亏损,公司承担大部分的亏损,如果出现盈利,店长分享大部分的成果;这完全取决于老板的心态和胸怀;

第三步:

设定承包门店的成本标准;

将门店可控的那部分成本进行压缩,如24小时营业的门店通常情况下需5---7名员工,一但承包了,承包者肯定不会用这么多人,当然公司要给出一个具体的人员成本标准,不管你门店用了几个员工,总的人员成本不能高于制定下来的这个标准;以便达到节流的目地;

第四步:

开动员大会,鼓励有志向的年轻人参与进来;

当你要做成一件事情时,动员大会是很有必要开的,这些年轻人没有足够的资金来开个便利店,现在公司开好了,只需要他们用心的来当成自已的事情经营便可,风险较小,收益较大,有点志向的年轻人肯定会加入;共同起草一份双方都认可的合同,签字生效,店长挑选自已看中的门店;

第五步:

门店交接盘点;

公司信息部人员和财务部人员对这一部分门店所有的商品和固定资产进行盘点工作,店长签字确认;

第六步:

问题突显;

以前门店在公司手里经营时,聘请的这些店长能真正的用心当自已的店来经营的几乎是没有的.当然公司有很多问题都是被隐藏起来的,例如:缺货问题,这是很多便利店公司经常碰到的大难题,店长反映一次缺货没人理,反映两次没人理,以后店长就不反映了,为什么???因为没货卖导致门店亏损,他又不用承担亏损,所以就无所谓了;又例如:门店需要总部哪个部门来处理一件事情时,总部人员老是拖,不拖个十几天是解决不了的;

好了,现在店长参与投资了,出现亏损时是要赔钱的,你缺货了,店长们天天给你反映,你货及时到不了位,店长们就会去找公司的高层来反映,总部不及时帮门店解决问题,也会被反映到高层那边去,这时,公司真正的问题才被突显出来,我们才会知道总部每天都在忙些什么?各部门头上都开始烧火了.............

第七步:

解决问题;

当问题出现时,快速高效的帮门店解决这些问题,如果不能及时解决,导致门店出现亏损时,相关部门承担这部分的亏损;

例如:缺货问题,如门店以往销售TOP前200的单品,出现缺货,上个月这些单品日均销售是几个,本月这些单品缺货几天,影响销售多少个?采购部负责承担这些商品的毛利;

其它各部门也是一样,由于工作不到位,影响门店经营的,都应承担一部分责任;

第八步:

亏损共担、收益共享;

月底财务部出一份详细的门店盈亏明细表,亏损了,店长与公司共同补亏,收益了,店长和公司共同获得收益;

第九步:

开始第二轮动员大会;

结语:

这一种方式可以激发门店人员真正的潜能,也会让他们很快速的学会做生意,等他们觉得便利店是个靠谱的事情时,接下来再将直营门店转成全资加盟店,让这些与你合伙的店长们变成你的加盟商,快速回笼公司前期的投资,再拿这部分钱再开店,再合伙,等门店数量到了一定数量时,开放加盟;

"千万别跟丈母娘打麻将,千万别跟好朋友合伙开公司."

选择了让店长变成合伙人,就别想着日后能成为朋友,门店反映的问题不光是管理层烦,有的时候老板都会烦,没办法,既然选择了这种方式,那就得全力以赴;