一、实体零售一直在变，依然无法突破商业困局!

中国实体零售的各个领域，这几年做了很多尝试与实践，增加电商渠道，增加生活服务，提高技术含量等等，但依然无法真正突破商业困局，很让人疑惑。

百货业，据世邦魏理仕2014年《演变中的中国零售业格局》报告，自2010年以来，国内上市百货企业营业利润连续三年下滑，传统百货转型迫在眉睫。注意一个关键词：“2010年”，这是百货业的高峰期，然后营业利润持续3年下滑，很明显的进入衰退期。百货业有些商家早就布局转型：百货购物中心化或彻底转型购物中心。百货业的最大疑惑是：传统百货大多已经购物中心化，为何还是转型不成功?

百货领域品牌商，近几年的核心关键词是“关店潮”。知名品牌商都在不同程度的关店，波司登、利郎、百丽、佐丹奴、安踏、九牧王、七匹狼。。。。。。2015年有统计关店上万家。举两个典型例子，美特斯邦威和百丽一直是非常优秀的企业，对电商的敏感度也强，很早就做电商了，但还是避免不了大规模关店。美特斯邦威，定位快时尚，价格不贵，品牌认知度也高;2013年报，门店数量还有近5000家，2015年末，全国门店已减少至3700多家。中国最大鞋企百丽国际，曾经占据商场超过一半鞋类专柜，2015/16财年，鞋类业务第一次进入关店节奏，净减少自营网点366间。今年6到8月百丽关店276间，相当于平均每天关掉3间店。品牌商的最大疑惑是：大多知名品牌商线上销量越大，线下关店越多，为何线上线下融合不成功?

超市大卖场领域，据联商网的统计数据，从2015年出现部分上市零售企业营收增幅负增长，到2016年上半年前十强有5家企业营收增幅负增长。注意一个关键词：“营收负增长”，这是非常严重的行业大衰退信号，特指大卖场业态。2016年下半年阿里与京东的网上超市大战，3年内要称王做线上和线下的第一卖场，大卖场不仅仅是衰退问题，甚至有业态被取代的隐患。业内目前基本认识到两个方向：其一是卖场小型化和超市社区化，其二是大卖场做O2O线上线下融合，基本知名大卖场都在做，大润发是决心最大的。大卖场将来最大疑惑是：门店仓是优势还是劣势?没有把握让大卖场和网上超市形成1+1>2。

便利店领域，都知道未来会越来越好，但是便利店难赚钱的事实始终难以解决，特别是商业办公场景。便利店难赚钱有两大核心要素，其一是离谱的房租，对坪效提出了极高的要求;其二是不断上涨的人力成本，对人效提出了更高的要求。7-11、罗森、全家等便利店，先进的日本管理体系，主营商品也早已经进化为快消品+餐饮(鲜食)，鲜食能占到日销的40%，毛利也比快消品更高，消费频率也更高，但依旧难以赚钱。大型连锁便利店的最大疑惑是：按照目前的运营效率，基本难以抵抗高昂的房租和不断上涨的人力成本;还有什么办法能大幅提高运营效率?

实体零售业一直无法真正突破这种商业困局，最主要原因是什么?

联商中国零售研究中心主任周勇教授认为，从商业逻辑角度看，有两点最重要：回归与创新。周勇教授说：“一个是回归，把应该做好的持续不变的东西做好，如商品，服务，诚信，对顾客的起码尊重等，另一个是创新，在技术，需求，成本，大环境变化背景下，寻求模式，投资，组织，商品开发，渠道，营运技术，商业设计，服务方式，与沟通等方面的创新。”

传统零售要创新，大多人都知道并且在实践，但始终不得法;传统零售要回归本质，其实零售人也重视商品与服务，但依然无法真正走出商业困境。这给零售高管们留下一个大大的疑问：哪个地方没做对?核心问题又在哪里?

二、新零售来了，以用户体验为中心的经营模式重塑!

一位哲人讲：“商业做到极致，都会上升到哲学高度”。

实体零售做电商，不一定是新零售;百货商场增加生活体验服务，也不一定是新零售。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为：“传统零售要真正走出商业困局，应该溯源归因，不仅仅是方法和术的层面，还要上升到经营哲学层面，才有可能迈进新零售。经营哲学的落地，就是企业经营模式;传统零售与新零售的经营思维不同：传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。”

传统零售经营模式，以企业效率为中心，更关注自己，有我之境。

新零售的经营模式，以用户体验为中心，更关注他人，无我之境。

经营模式的不同，决定了价值导向不同，在方法和术的实施上，就会有差异。

联商新零售顾问团在今年9月份组织了一场便利店干货交流会，其中关于到店和到家的争论特别激烈，大致分为两个流派：

A派基于企业效率为第一标准，便利店提供到家服务，可能增加成本，可能降低门店连带率，会影响整体运营效率。因此，A派认为便利店提供到店服务就能满足便利需求，而提供到家服务是多余的，浪费的，没有必要的。

B派基于用户体验为第一标准，便利店提供到家服务和到店服务，消费者能选择，用户体验会更好;只要用户体验更好，今天企业运营效率可能会降低，但用户基数大了，明天企业运营效率可能会提高。

如果我们突破思维，以后天的角度看明天;便利店实施O2O全渠道，提供到家服务与到店服务，消费体验更好了，会慢慢导致门店经营效率的提升。比如：便利店辐射人群更广，到店服务影响500米范围，到家服务影响2公里范围，可能提高人效;便利店商品更多，除了门店商品，还有区域仓的商品可预售次日达，可能提高坪效。这才是新零售，以用户体验为中心的经营模式重塑!在实际运营过程中会对“人货场”进行价值重构。

新零售的经营哲学，更关注人。以用户体验(主要是客户和员工的体验)为优先，兼顾企业效率，最难的是“度”的把握，这只能靠悟性与智慧了。

传统零售企业，以企业效率为中心的经营模式，一般是股东第一，客户第二、员工第三;

新零售企业，以用户体验为中心的经营模式，一般是客户第一，员工第二，股东第三。

传统零售人与新零售人，价值驱动也是迥异。

传统零售人，以企业效率为中心，更关注自己赚钱，口头禅是“这个生意怎么赚钱”，视角更关注眼前及短期收益。

新零售人，以用户体验为中心，更关注服务他人，口头禅是“这个事情怎么改变行业或世界”，视角更关注未来和长期收益。

所以，在利益分配体系上有一个很重要的区分：传统零售企业无期权，新零售企业有期权。

新零售来了，所有零售领域也面临着经营模式重塑，这是大时代的特征：撕裂中成长或消亡。

三、新零售方法论：新零售=商品×人2

新零售以用户体验为中心，经营模式的核心是人，整体方法论也是把人放到极其重要的地位。前阿里巴巴总裁卫哲谈到：“互联网时代的经济公式：E=MC2，经济=商品×人2。其中的C(人)的二次方是让商业的原子弹爆炸的关键。如果我们只会经营商品，而不会经营人，企业的发展就很可能被卡在这儿。”

云阳子认为，借用把卫哲的观点进行优化，新零售方法论可以定义为：用公式表达：新零售=商品×人2。用文字表达，新零售是通过商品来经营人;商品是建立与人的关系，经营人是新零售运营模式的核心。

经营人，主要是客户与内部员工，兼顾包括上下游的各类商业伙伴。通过商品来经营人，是新零售的精髓，也是整体方法论。

E=MC2

新零售=商品×人2

新零售是通过商品经营人

案例一：吴晓波频道。网红电商代表，通过文章(服务商品)建立与人的关系，重度经营粉丝，跨品类贩售各种商品，包括酒、服装、茶油等。

案例二：茵曼+。O2O电商代表，通过棉麻女装(商品)建立与人的关系，重度经营粉丝，茵曼+准备1个亿让粉丝创业，实体门店扩大品类贩售女装、童装、家居用品、家具等。

案例三：小米。小米的案例，很多传统零售人并不看好，因为小米手机商品利润太低，难以支撑其商业模式。而从新零售的观点看，小米的商业逻辑是成立的，资本市场也已经获得认可。小米通过手机建立与人的关系，高性价比手机获得消费者口碑;经营人(比如：小米用户)才是盈利的关键点，所以小米能推出非手机商品(充电宝、插座、电视、平板电脑等3C商品)，而且能获得高销量。

以上案例，归纳总结为新零售运营三板斧：引流商品，经营社群，增加服务内容。经营社群和增加服务内容(如：适当扩大品类)，实体零售必须借用互联网和电商，才能发挥效力。比如：社区超市，通过生鲜(引流商品)建立与人的关系(口碑)，服务好社区几千个家庭(经营社群)，扩大经营品类(必须实施O2O才会高效)服务社区家庭。所以O2O线上线下融合，是迈向新零售的标志!

四、新零售三大进化路径

新零售进化有三大路径：1、线上线下融合。零售O2O或全渠道，都是一个意思。2、零售+体验式消费。体验式消费，生活服务类的商品。3、零售+产业生态链。

新零售进化路径一：线上线下融合(O2O)

渠道变了，中国零售渠道发生很大的变化，有2个关键词：“社区化”和“移动化”。线下渠道因为“社区化”，离消费者更近了;线上渠道因为“移动化”，线上渠道和线下渠道有机会链接和融合，我们称之为“O2O”或“全渠道”。

百度百科对O2O的解释是线上到线下，这个定义是不贴切的。联商新零售顾问团秘书长云阳子认为：“O2O，就是线上线下融合。一个O代表线下，一个O代表线上，中间的“2”代表两个意思：链接和融合。”这是源自科技的力量，移动化能使线上与线下发生链接，才有可能融合。

O2O线上线下融合，不仅是实体零售迫切需求，也是电商企业的强需，但最关键是还是中间的那个“2”：链接与融合。链接代表移动技术，融合代表企业经营，移动技术的进步推动企业经营的进化升级，甚至经营模式的变革。

链接代表移动技术，包括移动终端和APP。微信前几天推出的小程序，跨平台和无需下载，国外报道微信为超级APP，链接一切;小程序能极大的推动零售O2O的发展，可能会激活品牌商，品类专业店，社区店等零售业态蓬勃发展。

融合代表企业经营，是一种经营思维，也是具体的经营管理。我们通常会从“人、货、场”价值重构的方向进行思考，进行线上线下融合的具体实施。比如(服装品牌商O2O为例)：1、为了实现线上线下同款同价，可能需要改变实体店加盟体系;2、为了实现实库虚库一盘货，可能需要解决异构系统的中间件来打通库存信息;3、为了实现任意终端可调拨发货，需要建立合理的利益分配方案;4、为了采集会员行为数据，需要把会员的帐号打通，并利用数据挖掘工具分析消费行为;5、为了让门店导购与线上导购融合一体，需要软件工具支撑，还有利益刺激，还有技能培训。还有很多，用阿里的分类方法归纳，就是“商品通”、“会员通”、“服务通”。

目前真正实施线上线下融合(O2O)的渠道商零售企业并不多，联商中国零售研究中心整理了部分参考案例：

购物中心领域：可关注万达的飞凡(大力开展)，阿里的喵街(团队在缩编)。

百货商场领域：可关注大商集团的天狗网，天虹的虹领巾，阿里银泰网。

大卖场领域：可关注大润发的飞牛网。

综合超市领域：可关注阿里的盒马鲜生。

社区超市领域：可关注京东到家、淘宝到家。

便利店领域：可关注淘宝便利店。

每个零售领域的购物场景不一样，O2O实施差异很大，可以多参考阿里O2O项目：喵街、银泰网、盒马鲜生、淘宝到家、淘宝便利店。目前来看，阿里的喵街与银泰网是不成功的，值得百货与购物中心从业人员反思。

在实施O2O项目，除了以上业务层面，一定不能忘记新零售的整体方法论：通过商品来经营人。特别是经营人，人即资产这种理念值得推崇，合伙人、期权、阿巴米模式等等企业组织变革，在新零售进化过程中可能会遇到。

O2O线上线下融合，迈向新零售的必经之路，不仅仅是做电商，更要对企业内部经营管理进行重度优化，这是一场自我变革，需要改变自己。所有的零售商(包括购物中心)，都需要过O2O线上线下融合这道坎，躲不过的!

新零售进化路径二：零售+体验式消费

按照华创证券的新消费系列报告的说法：“我国消费者走过“以时间换取收入”的阶段，正在进入“以收入换取闲暇”的阶段，与闲暇相关的服务、娱乐、体验式消费刚刚起步。中国消费者生活方式变了，服务消费比例越来越高，商品消费比例越来越低”。

零售+体验式消费的发展趋势非常明显，零售各业态都有不同程度的显现。

购物中心业态，目前比百货业态发展的更好，也是因为消费者生活方式变了，需要更多的体验式消费，比如：餐饮、电影、游乐场等。购物中心的零售占比，有3个代表：较高的是深圳万象城67%、一般的是南京德基广场55%、较低的是广州正佳广场40%。(数据来源：联商网2015年购物中心统计)

百货业态，基本升级进化到百货购物中心化，大部分零售占比80%以上。

超市业态，目前零售+体验式消费的案例不多，盒马鲜生是比较有名的案例，生鲜超市+餐饮(盒饭+现做)的模式，在业内造成很大影响。

便利店业态，7-11、罗森、全家等便利店的商品也早已经进化为快消品+餐饮(鲜食)，鲜食能占到日销的40%。

实体零售业，在新零售进化路径上，大多选择了零售+体验式消费的方式。但现状是陷入困境的多，成功的极少。为什么路径选择对了，还没有迈进新零售呢?

最核心原因是大多实体零售并不重视经营人。比如：从经营角度，消费者没有数据化，商品没有数据化，如何真正把用户经营好?从员工角度，没有更好的利益分配方式，如何吸引人才?总之，记住新零售方法论：通过商品经营人。

传统零售是以企业效率为中心的商业模式，新零售是以用户体验为中心的商业模式，这是两种经营思维。在信息越来越透明，消费主权越来越大的背景下，传统零售已老，以用户体验为中心的新零售更适合未来的发展。

新零售进化路径三：零售+产业生态链

以用户体验为中心的新零售，更关注人，更懂经营人。不仅是消费者，以及内部员工，还有上下游的商业合作者。

零售+产业生态链，就是关注上下游的商业合作者，而且一定是平台模式。

当下最值得学习的是阿里，举两个案例。一个是淘宝个体户，一个是C2B。

关注下游商家：淘宝现在的活力，有一个很重要的原因，关心个体户的生存。淘宝2011年十月围城事件之后，类目搜索流量开始倾斜小而美的个体商家，再加上免费活动报名政策和一件代发的分销系统，淘宝部分个体户一直能生存的很好，所以才有万能的淘宝，什么东西都能找的到，淘宝能就成为了购物搜索平台。

关注上游商家：C2B，阿里参谋长曾鸣首创并力推，供应厂商能个性化定制并快速提供商品。2016年1月李克强推动《中国制造2025》与“互联网+”融合发展的会上提到：“所谓“C2B”，就是消费者提出要求，制造者据此设计消费品、装备品。这是一场真正的革命：一个企业不再是单个封闭的企业了，它通过互联网和市场紧密衔接，和消费者随时灵活沟通。这是大势所趋啊!”

阿里的案例告诉大家，新零售关注人，包括上下游的商业合作者，这是典型的生态思维：成就他人，方可成就自己。

京东与阿里，是典型的零售+产业生态链，除了是零售平台，还提供仓储物流服务，供应链金融服务，IT技术服务，整合营销服务等。双方经过近10年的平台运营模式之争，从现阶段的结果看，阿里的联营模式比京东的自营模式更适合综合电商平台的运营。

购物中心、百货商场、大型连锁商超业态，其实本质上就是一个综合零售平台，也应该为商家提供各类增值服务;大型实体零售平台也会面临着联营模式与自营模式之争，甚至是商业模式的重塑。如果不是用平台运营思维来做零售+产业生态链，几乎很难成功，所以大型实体零售面临着非常大的自我变革。

方向对了，路就不怕远!

新零售发展方向，就是以用户体验为中心的经营模式重塑，方法论就是通过商品经营人，进化的路径有3条：100%零售商家会实施线上线下融合的O2O(自建或第三方)，少数中大型零售商家会采用零售+体验式消费，极少数大型零售商家会采用零售+产业生态链。

五、实体零售进入新零售会有哪些变化?

新零售带给实体零售的变化，关注点有两个层面，一个是冰山上的，形式是否变了，一个冰山下的，内涵是否变了。

形式变了，很容易看见。主要就是3个方式，实体零售做了O2O，一部分实体零售增加了体验式消费，少数大型实体零售提供了更多的增值服务。

内涵变了，不容易发现，这个是新零售研究的重点，主要看3个层面。

第一，看领导人的经营思维变了没?

第二，看组织架构与高管变了没?

第三，看绩效评估机制变了没?

1、领导人的经营思维变了没?

领导人的经营思维，决定着战略方向和经营模式，还有决心!传统零售是以企业效率为中心的经营模式，新零售是以用户体验为中心的经营模式。这种转变，一般会出现短期利益与长期利益的思辨问题，需要智慧，也必须要有决心!

如果领导人的语言里多了一些，“用户体验”、“关注人”“消费者”“员工”等词汇，经营思维就有所转变了，向新零售方向迈进。

2、组织架构与高管变了没?

战略方向很容易定下来，但是战略实施需要花费大量时间，包括人力物力。

战略实施能否顺畅，核心是如何安排人。在军事上，就是排兵布阵，调兵遣将;在企业里，就是调整组织架构，安排负责人(高管)。

马云在湖畔大学讲课曾说过：“战略定下来之后，最重要的一件事是调整组织架构和确定负责人。”阿里开展大战略，都会有组织架构的调整，以及安排负责人。所以阿里价值观有一条“拥抱变化”，随时根据战情调整团队成员。

实体零售是否开展新零售，也可以看高管的年龄结构，50年代的高管基本要退下来了，主要看60、70、80后高管的比例构成。阿里集团在这一点看的很清楚，在马云的带领下主动让位给70后做集团高管，并且开始培养80后高管。中国实体零售进入变革期，一般情形，60后应该传帮带和放权，70后应该开始成为高管主力，对新零售的发展会比较顺畅!

3、绩效评估机制变了没?

其实新零售转型，很多高管是看得清，也能理解的。但是实体零售基层员工的理解方式很简单，只看眼前利益，未来与他无关。实体零售很少用期权，绑定员工未来成长;如果有可能，还是应该考虑一下期权问题。

基础员工的眼前利益，其实和绩效评估机制有关。

新零售是以用户体验为中心的经营模式，一些非业绩指标会被纳入考核，比如：用户满意度、企业文化等，这些是长期利益。

举一个例子，阿里的考核，大致分为两大类：业绩与价值观，各占50%。从企业经营者角度看，业绩是短期利益，价值观是长期利益，阿里的绩效考核非常重视长期利益。

传统零售的绩效评估，大多考核业绩为主，权重80%以上，甚至有100%权重。这种绩效考核，明显偏向短期利益，指导基础员工撒网抢鱼，大鱼小鱼一起抓，不会留下小鱼为明年做打算。

实体零售进化到新零售企业，绩效评估一定会大变化：对长期利益(非业绩考核)的权重会上升，对短期利益(业绩考核)的权重会下降。

以下三点，如果正在发生变化，企业可能就开始进入新零售了。

第一点，领导人习惯谈“用户体验”了，更“关注人”了。

第二点，组织架构变了，高管年轻了。

第三点，绩效评估更注重长期利益了，短期利益(业绩考核)权重下降了。

最后借用阿里研究院副院长梁春晓最近说过一句话：“如果仅从今天的角度看明天，仅基于今天的资源、流程、组织和理念去考虑明天，那很容易被今天的东西束缚住，结果往往只是在今天的基础上做些微小改进。如果你能跳出束缚，以更大的想象打破既有范式，以对后天的想象重构明天，情况就会大不一样”。

企业从经营源头来重塑自己，跳出自我束缚，明天才会更好!传统零售已老，新零售来了，以用户体验为中心的经营模式，正在改变中国零售行业。

六、业内行家观点：

复星互联网投资集团董事总经理：钱中华

钱总是互联网老前辈，以前联众、盛大高管，目前专注新零售领域的投资，推动Club Med、Folli Follie、食之秘、豫园商城往电商和O2O方向发展。与钱总进行了电话沟通，表达以下几个务实的观点(大致意思)：

1、分品类，零售多样化;针对品牌商，不同的品类，O2O全渠道的实施会有很大差异。比如：女装换季明显，款式SKU多;化妆品有临期，SKU不多;男包没有换季，款式SKU不多。零售多样化，百货、超市、品牌专业店等零售商，O2O全渠道的实施也会有很大差异。

2、线上线下融合是一个漫长的过程;在零售业内，一直在探索与实践线上线下融合，这是一个漫长的过程，因为涉及很多，包括技术层面的，业务模式上的，组织管理层面的等等变革。

3、人变了!消费者变了!大城市、90后，和中小城市、老人家，不同的消费风格;不同年龄的人群，对价格的敏感度，差异很大;消费主权越来越大，到店消费，还是到家消费，由消费者说了算。

百联集团商业互联网部部长：张国宏

张国宏先生之前是华联超市总经理、百联集团全渠道电商副总裁，对O2O全渠道有深刻理解，既有务虚的理论高度，也有务实的实践基础。以下为张总的原文观点：

新零售的确是一场革命，是一场以技术为先导，观念为支撑的革命。移动互联网让顾客更自由，即时下单，高效支付;同时也让企业交付成本下降，使社区店的到家模式可以大行其道。而与之匹配的是企业经营者观念的转变，以顾客体验为第一关注点，再想方设法提高组织效率，控制成本，让新的商业模式可以持续稳定地发展。

对当前一代行业经营者来说，却面临两难境地：一方面大趋势已显露，越来越多的主流顾客已经走在了另外一条路上，老路已成末路;另一方面，转换道路确是一场脱胎换骨的修行，对组织如此，对组织里的每一个个体，也更是如此。

所以，这个百年难遇的机会，对一些人来说是饕餮盛宴，对另外一些人而言则是穿肠毒药。

也许再过几年回头来看，会发觉熙熙攘攘，繁花似锦，但却物是人非，空留无限唏嘘。