1. 目标：3年10倍1000亿。

2016年4月8日联商网大会暨全球零售创新峰会，天猫超市总经理阿坚说：“天猫超市2015年超100亿，增长速度基本上每年保持4倍左右。我们非常有信心在2018年以后成为中国最大的超市，或者说最大的大卖场，无论是线上还是线下，因为现在线下最大的是华润系加起来大概一千多亿，我们非常有信心在2018年超过他们，成为中国最大的大卖场。”

言下之意，天猫超市在2018年要做中国最大的超市，业绩目标超千亿。

2016年7月14日，天猫超市新帅江畔上任以来首次公开亮相，公布“双20亿”计划，高调宣称2018年成为线上线下最大超市。天猫超市未来三年内的销售将轻松过千亿，五年内则一定盈利，争取三年内实现盈利。

天猫超市，计划3年10倍增长，业绩超1000亿，而且争取实现盈利。

天猫超市两任总经理同一目标，笔者相信绝非妄言。为何如此加速度发展，还想3年内实现盈利，这里的运营逻辑是否合理呢?是本文的重点。

2. 战略层面：天猫超市是进攻工具

阿里巴巴CEO张勇的定义中，天猫超市是与淘宝、天猫和聚划算并列的第四个「消费者平台」。这意味着天猫超市和天猫是并列平级的，在组织架构上，笔者认为也是如此，最多差半个级别，但汇报对象应该都是张勇。

如此重视，必有原因。

原因一、提高流量品类渗透率。

阿里电商平台的流量目前到了一个瓶颈期，急需扩张流量来源。快消品是高频流量品类，但网上零售渗透率太低，这也说明有潜力。

对于电商平台，网上超市是必须攻坚项目，回购率高，流量来源大户。

天猫超市，已经试运行了5年，2016年准备大规模进攻线下超市。

l 原因二、一线城市的攻坚战。

2016年初，阿里巴巴集团CEO张勇在“创变未来”的内部会上提到，全球化、农村、一线城市是阿里2016年的三场硬仗。

张勇说：“大家都知道，在淘系现在有一个项目叫“一路向北”，一路向北只是一个代号，不代表我们只往北打，一线城市，中国的大城市就那么标准的前十大，非常明确的，我们必须在这前十大城市里面，对标这个城市的用户需求，对标这些地方的用户体验，能够占领这些地方用户的Mind Share，从而占领这些地方的Market Share，这是一场硬仗。”

天猫超市，是十大城市攻坚战的先锋或主力军，北京是城市攻坚的第一战。

2015年阿里巴巴宣布全面进入商超领域，天猫超市7月开始为北京用户补贴10亿元。天猫超市官方数据显示，仅一周时间，天猫超市北京区域的销售额同比增长了740%，其中九成交易量来自无线端。

北京试点的成功，为2016年天猫超市的十大城市攻坚战建立信心和基础。

2016年7月启动“双20亿计划”：20亿元继续补贴消费者，20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级。下半年，天猫超市会发动整体进攻，核心攻击目标为线下超市（特别是大卖场）。

l 原因三、京东阻击战。

京东从2015年开始，京东战略聚焦超市领域。2015年京东发力，除了京东超市，还有大笔投资天天果园，永辉生鲜。2016年一号工程“新通路”的核心品类也是快消品，规划冷藏一体化，成立生鲜事业部。

刘强东选择进攻超市领域，是因为高频消费市场(配送次数多)更有利于发挥京东物流优势，或者降低物流产能风险。

京东的物流产能过剩已经凸显，京东仓储面积达到2300万平方米。截止到2015年12月31号，京东员工总数近11万人，8成为仓储快递人员。京东物流产能过剩怎么办?@把第三方POP商家强行转为自营商家。@把第三方POP商家利诱入仓。这会带来什么？京东零供矛盾更加恶化。

天猫超市对标京东超市，当然是价格战，补贴战，阻击战。打得越凶，网上超市销量越高，但是京东亏损会越大。这个长期亏损问题，对刘强东是个槛。

综合以上3点，天猫超市是阿里零售阵营的战略性进攻武器，短期可以亏本经营，也可以长期不赚钱来拖垮竞争对手。

3. 天猫超市尝试新商业模式。

l 代运营模式

天猫超市前任总经理阿坚说：“最开始的商业模式是，前端有蓝火翼作为零售商，中间是淘宝平台方提供流量，后端是供应商。但当时没有把零售商和平台商的概念想清楚。”

这是代运营模式，蓝火翼是代运营公司，专营天猫超市;淘宝是平台商，负责提供流量，并为蓝火翼背书;供应商供货给蓝火翼，双方为贸易关系。

这和京东的自营模式，经营本质是差不多，都是B2C的贸易关系。只是阿里人为的把天猫超市整体外包给第三方来代运营，所以财务关系发生了变化：自营模式是京东开票给消费者，代运营模式是蓝火翼开票给消费者。

蓝火翼和阿里的角色不同，双方看问题的视角也有所不同。作为平台商，阿里希望天猫超市能够创新走新路，而蓝火翼作为代运营商，希望从中获利，太长远的事情难以企及。这种代运营模式，本来就不可能长久。

天猫超市在2011年双十一爆仓之后关闭，暴露出大量问题，暂时关店休整。再次上线以后天猫超市改变商业模式，坚持以纯粹平台式的方式经营，蓝火翼逐渐淡出。

l 学百货的联营模式

2016年联商网大会暨全球零售创新峰会，天猫超市总经理阿坚着重描述了天猫超市的商业模式：“1、我们面向消费者提供了一站式B2C的体验，这方面跟京东、一号店，以及线下商超没有太大差别，因为我们提供了统一的仓配服务、统一的收银台、统一的发票。2、但对于商家来说，我们还是做平台式的模式，什么概念呢?就是说商家首先入驻天猫超市，比如宝洁入驻天猫超市，同时把宝洁的货放到我们仓库里面来，他参与我们的营销与促销，他负责这个商品的价格，同时他对库存负责。我不存在产销的动作，我们整个商业模式，还是以佣金的方式，比如宝洁在我这里卖了一笔，我收取他的佣金，剩下的部分结算给他，以这样的方式来做。”

按照江畔的说法：“猫超现在是“平台式自营”，既不同于一般的自营又不同于代销。”

传统实体超市是以代销和自营模式为主，而天猫超市在学习传统百货的联营模式：平台商与供应商联营，供应商有定价权(与实体超市相反)，促销权，商品权(商品编辑与库存安排)。平台商负责开票，负责商品仓储配送，负责售后服务。

在百货业态备受责难的联营模式，被天猫用在超市业态，实在是一件有趣的事。

l 供应商变为深度合作商

传统超市，大多供应商只是负责供货，大卖场负责定价与促销;天猫超市，供应商不仅仅是供货，还有定价权和促销权。

把定价权和促销权交给供应商，供应商变为深度合作商，具有零售职能。这是一种商业模式的变革，天猫超市没有前后台毛利，只有平台销售扣点(2017财年天猫超市销售扣点已经出台);天猫超市的结算周期只有10天，实体大卖场的账期一般45~60天，实际90天账期也是存在的。账期的变化，可能会直接反映到商品零售价上，账期越短，价格越优惠。

天猫超市经过几年的试运营，开始发力规划3年10倍1000亿，这可能说明一个事实：天猫超市在商业模式上的实践应该比较完善了，至少阿里认为方向是对了。

这对超市领域是一个重大的事情。实体商超不可轻视之!因为供应商可能同时供应实体超市和天猫超市，一个给他人卖，一个自己在天猫超市卖，可能会出现左右手互博现象。

4. 天猫超市的运营逻辑。

l 一些运营数据

笔者(云阳子)跟踪淘宝7年，经过长期验证，阿里的公开运营数据，基本可信。

1)关于销售额：

2015年天猫超市100亿(数据来源天猫超市前任总经理阿坚的公开讲话，可信)。

2014年天猫超市25亿(前任总经理阿坚说过“2015年天猫超市销售额保持4倍”，现任总经理江畔2016年公开场合说过“去年天猫超市销售额增幅超三倍” ，“去年天猫超市订单翻了两倍”，证明都是同一个说法。)

2016年预计天猫超市400亿(现任总经理江畔2016年接收商业观察家采访时说过：“今年内天猫超市销售要在现在的基础上翻两倍。去年“双11”，天猫超市订单超过百万，今年订单要成倍增长。”)

云阳子解读：2016年天猫超市300~400亿区间都是比较合理的销售额，目标定400亿，说明自我要求比较高，也是有可能实现的。

2)关于客单价：

江畔2016年公开言论：“猫超现在客单价是100-200元，在电子商超领域是最高的，比传统商超高一倍多不止。”

云阳子解读，定位大众化的大型网上超市，目前平均客单价一般在100~150元区间。按照江畔的语境判断，天猫超市2016年平均客单价在130~150元区间概率较大。这种客单价，意味着大部分网上超市的品类都能赚到钱。

3)关于UV流量：

阿坚2016年公开言论：“目前天猫超市入口是通过手机淘宝，通过天猫进入，在这样一个很小的入口，现在每天访问用户已经超过1000万人。”

云阳子解读，每天1000万UV是可信的，只是移动端与PC端的访客比例不知道，因为两者的转化率差别很大。

4)关于库存周转期：

江畔2016年公开言论：“要求商家必须提升到60天以内的库存周转期，达不到指标的，要按合同收取仓储的过期、过量存储费。未来，从现在开始，我们要求猫超所有商家都要跟我们一起达到30天以内的库存周转期。”

云阳子解读：天猫超市目前库存周转期60天，目标是30天以内，接近大卖场标准。这个空间很大，运营效率能倍增。

5)关于仓储量：

江畔2016年公开言论：“天猫超市菜鸟专用仓有11地分仓，总面积近百万平米。今年三季度前，天猫超市菜鸟专用仓将再开启8个大仓，全国整体升级为19个大仓。”

云阳子解读：注意第三季度完成，意味着下半年超市领域有高强度的大战，会影响到大卖场、社区超市、网上超市之间的价格战。

6)关于员工人数：

江畔2016年公开言论：“天猫超市的员工数量力争只要“108将”，现在天猫小二就只有100多人。”

云阳子解读：天猫超市的客服是外包给第三方公司蓝火翼，所以人数才可能只要百人。

7)关于回购率：

江畔2016年公开言论：“天猫超市的次月回购率，达到了38%，三个月回购率达到55%，并且这个数据还在不断的提升。”

云阳子解读：回购率是以活跃用户为基数，本月登录用户，次月发生购买行为的为38%，三个月发生购买行为的为55%;说明流量质量好，来的都是客人。如果用30天复购率，7天复购率表达，就能看出天猫超市的用户黏性和购买频率。

l 招商：货源全球化

2016年3月，天猫已启动了跨境进口+一般进口的双进口通路战略。海外商家既可以入驻天猫国际，也可以采取一般贸易的模式入驻到天猫超市。

2016年7月15日，天猫国际宣布与Sainsbury’s、Costco等全球20大超市独家战略结盟，此次与天猫国际达成升级独家战略合作的全球20大连锁超市均来自欧美日韩澳新等热门进口国当地最大超市集团之一，分别是美国Costco、德国麦德龙、英国Sainsbury’s、西班牙Dia、荷兰AlbertHeijn、意大利Coop、iper、Eurospin、日本AEON、Fresta、韩国emart、lottemart、泰国Kingpower、澳大利亚Woolworths、metcash、新西兰Countdown等。其中，九成全球超市是第一次进入中国市场，作为提振全球业绩的核心战略在推进。

天猫超市的商业模式是联营模式，有利于以上20大海外超市的入驻经营，真正实现货源全球化。在未来的消费者传播层面，容易形成一个认知：天猫超市，货源全球，应有尽有。认知产生行为，未来消费者很可能把天猫超市做为超市购物第一选择。这不是构想，天猫超市已经在实现的路上。

天猫超市不招淘品牌，只招两类国内品牌：一类是快消品行业全国性的主流品牌，第二类是区域的优势品牌。

有一点值得高度重视，天猫超市经营商品一半都为品牌商直供，这个很厉害，意味着将来品牌商对实体超市的零供矛盾会有越来越多的反击案例，特别是大卖场的强势地位会开始变弱。

l 运营：本地化运营

天猫超市货源全球化，运营必须本地化。

这是也是网上超市经营者的共识。

如何本地化，是个大学问。

实体超市的本地化，是开店;网上超市的本地化，是分区+建仓。

2016年5月天猫超市宣布，本地化运营能力从北京、上海、广州、深圳、杭州五个城市，扩充到11城。与此同时，菜鸟网络的仓配系统也进行升级，从此前的8地分仓升级为11地分仓。目前，天猫超市菜鸟专用仓有11地分仓，总面积近百万平米。今年三季度前，天猫超市菜鸟专用仓将再开启8个大仓，全国整体升级为19个大仓，将11城本地化运营，升级为31城本地化运营，逐步做到服务全国。

在物流层面，天猫超市和菜鸟联盟将继续通过“仓+落地配”的模式，“仓+落地配”模式是天猫超市的特色模式，即在核心节点城市设立仓储配送中心，整合各地服务能力强的落地配企业，辐射周边城市配送，以实现最短的路径达到最快的配送时效。依靠菜鸟联盟的配送体系，猫超已经实现在全国近700个区县实现当日达和次日达，妥投率高达99%，远远高于同行业。

只有一个感觉，发展速度好快!一场商超大战不可避免。

本地化运营快速开展，对天猫超市意味着更大的挑战和机会。

l 促销：价格战

去年7月以来，天猫超市投入超10亿元对消费进行补贴，让天猫超市迅速成长为国内最大线上超市。江畔2016年表示，天猫超市将继续重金投入，启动“双20亿计划”：20亿元继续补贴消费者，20亿元用于打造供应链、商品结构和服务升级。

如此看来，去年平台补贴10亿销售100亿，2016年天猫超市补贴40亿预计销售400亿，是符合逻辑的。

在消费者补贴方面，猫超会延续打出低价牌：红包、满减、贵一赔十、商品补贴、买二付一等活动，维持天猫超市在市场中拥有最具竞争力的价格。

总结一下：从天猫超市的运营数据与现状看，即使客单价不增加，UV流量是有增长几倍的空间，转化率也是有倍增的空间，本地化运营与货源全球化等可以初步完成，3年10倍1000亿根本不是问题，甚至可以提前一年完成目标。而且从天猫超市的扣点看，应该能做到20%左右的毛利率(和实体大卖场差不多)，三年内盈利可能性还是很大的。

5. 天猫超市对实体超市的影响。

天猫超市，未来几年会对实体超市的影响会很大，基本思路可能是：联合社区超市，干掉大卖场!这也符合实体超市业态发展趋势，社区超市会越来越好，大卖场会越来越麻烦。

l 干掉大卖场

天猫超市，看起来是希望联合大卖场，比如：麦德龙进驻天猫超市。麦德龙中国电商总经理陶源表示，麦德龙跟阿里巴巴将在2016年摸索进一步深入推进天猫超市、全渠道打通、双进口通路(跨境+一般贸易)分销体系等合作项目，引进更多优势品类，未来甚至可以与阿里巴巴一同将这一中国市场经验的成功模式复制到全球市场。

但联合大卖场进驻天猫超市，商业逻辑行不通。因为商品同质化竞争，大卖场亏本血拼，天猫超市抽成得利。知名连锁大卖场入驻天猫超市的概率很小，我们看到的麦德龙，也是两条腿走路，一条腿入驻天猫超市，一条腿自建网上商城，所谓“一体两翼”战略。

实体连锁大卖场和天猫超市，这两种类似的业态，没有合作基础，只能直接竞争。

传统大卖场这种业态，从零售角度看，方便性不如社区超市，商品多样性不如网上超市，价格也难有优势。未来几年一二线城市，很可能会看到大卖场业态萎缩的现象。所以，天猫超市2016年把目标盯着一二线城市进攻，是非常有道理的。

2016年，沃尔玛和京东深度联合，大润发和国美联合，很明显能感受到危机感。很多大卖场做O2O全渠道，也是无奈之举，不得不如此!

天猫超市能不能干掉大卖场，这是另外一个话题，但是天猫超市采用的主要方式之一，可能会联合社区超市。

l 联合社区超市

天猫超市的供应商，目前有大致三类：品牌商、经销商、零售商。

目前公开信息，品牌商占据供应商一半的比例。从 2017财年天猫超市标准倒扣率来看，如此高扣点，零售商应该没有几家。

因此天猫超市的供应商基本是由品牌商和经销商组成。这也是常理，毕竟零售商(社区超市)也是天猫超市的竞争对手。

网上超市与社区超市，本来是一对劲敌。

比便利性，两者各有优劣。计划性购物，网上超市更便利，送货到家;非计划性购物，社区超市更便利，随时可以。

比价格，两者可以差不多，但网上超市更容易表达促销优势，造成消费者认知网上超市更优惠一点;

比商品多样性，网上超市优势很明显。

在不考虑年龄层次的前提下，整体而言网上超市比社区超市的确更有优势一些;消费者会认为网上超市：“商品更多，价格优惠，还能送货到家”。

但以上只是静态的看法，社区超市面对网上超市并非没有手段。

这是一个分水岭。社区超市没找到手段，网上超市(京东超市和天猫超市)维持高压的竞争状态;社区超市找到手段，因为模式不同，天猫超市会采用联合方式，京东超市会继续维持竞争状态。

这个手段，就是社区超市能否做好O2O。

线上线下融合能发挥社区超市和网上超市的各自优势。各位可以想象一下，N个社区超市+1个网上大卖场，这是一个强大的组合;社区超市可以小几百平方，到小几千平方，依据社区环境自适应匹配，空中还有一个什么商品都有的网上大卖场。

社区超市做O2O，这个方向肯定没问题，各路派系势力会激烈竞争。华润万家是典型案例之一。

从动态的观点看，将来的演变过程会有点复杂，但结论有一点：天猫超市会联合小规模连锁型社区超市和地区连锁型社区超市(比如：广州胜佳)。如果不联合，大型实体零售公司会有动机整合，搞成全国连锁型社区超市的O2O，对天猫超市是一个很大的麻烦事情。从天猫超市的角度看，联合社区超市，干掉大卖场，是双方的共同利益。

笔者采用的演绎方式，并非当下的视角，而是未来几年可能会发生的事情;因为涉及将来天猫超市如何做O2O，与社区超市竞合关系还是存在一些变数的。

总之，天猫超市3年10倍1000亿的超速发展，这匹黑马一定会把超市领域闹翻天，对行业影响巨大。大卖场何去何从?社区超市究竟如何发展?对社区便利店又有什么影响?这些都是业内应该思考的问题。

业内高手点评：

1、张陈勇(某上市零售集团O2O项目负责人，《零售O2O心法 招法与实战》作者)

天猫超市计划三年超过千亿，成为线上线下超市之王。张勇说天猫超市定位是与淘宝，天猫，聚划算并列的消费者平台，天猫超市总经理由阿里集团副总裁江畔担任，2016年计划在天猫超市投入40亿元。

以上可见阿里对天猫超市的重视，我认为阿里如此重视天猫超市，最根本的原因是认识到开放平台模式不能通吃电商，自营自配模式是最合适标准和高频商品的经营方式。

阿里经营的是电商大生态，自营自配是大生态不可缺失的一环。另外重点投入天猫超市，能同时打击京东和助力菜鸟网络。

天猫超市之前的高速增长，主要依靠淘宝的导流和红包补贴，目前天猫超市日uv已经达到千万，已经较高，天猫超市是否能在三年后达到千亿规模，要看淘宝导流的空间和补贴力度。

如果天猫超市达到千亿规模，那么将对京东造成较大冲击，京东目前自营业务收入也是一千多亿，四大事业部中的消费品事业部在数百亿规模，京东的顾客主要集中在一二线城市，依靠自营快速配送服务消费者传播口碑。天猫超市的市场也主要集中在一二城市，也是依靠自营自配吸引消费者，所以如果天猫超市能做到千亿规模，必然抢占京东的顾客和市场。

天猫超市客单价在100到200元，说明猫超主要满足囤货购物需求，消费者在天猫超市购物是为了家庭一段时间所需。而大卖场也是满足一站式囤货购物需求的零售业态，除了京东外，最受天猫超市冲击的就是大卖场。便利店和个体超市由于主要满足便利购物需求，所以并不会被天猫超市冲击，对于大卖场决策者而言，重视小业态，压缩大卖场，已经是未来必做的战略规划。

2、员外(淘宝O2O运营专家)

天猫超市城市仓下沉，配送即时，做到当日达，再玩细一点，两小时到达。但是仓库选址有压力。

另外，对便利的需求，对生鲜的需求，可能由其它业务完成。比如：淘宝便利店，盒马鲜生。

本文作者：云阳子（联商中国零售研究中心副主任，新零售顾问团秘书长）