受A股食品上市公司及产业资方委托，我们公司（决胜地机构）长期寻找年营收3-5亿左右，年净利润在2000万+的食品企业进行投资或并购。

         在寻找标的的过程中，我们接触了大量成长型企业，这些项目营收普遍满足并购需求，但深入接触就会发现“企业价值”一般，用资本圈常话叫“赚钱，未必值钱”。

         我们都知道企业价值不仅取决于“当前盈利性”，还涉及“盈利的可持续性与成长性”。许多满足营收条件的项目，纯粹还是“贸易型逻辑”，数据看着不错，但要么严重依赖单一客户，靠关系维系利润；要么只是“贸易型流水”，靠简单的贸易差价获利，盈利的可持续性及成长性严重存疑。

         而在我们跟踪的企业中，有这么一家企业，虽然营收及利润未能达到既定目标，但其赛道及产业优势，仍有许多可选之处，并成为我们持续跟踪的目标，它就是30年聚焦单一细分赛道的福州泽霖食品（闽洋海蜇）。

1｜背景

新环境下“小而美”公司的价值

         在国家持续推进反垄断、打击商业/资本寡头无序扩张的背景下，市场也重新开始审视“小而美”企业的价值：如A股的涪陵榨菜、承德露露、好想你枣，都只是聚焦极小的品类赛道、有限的SKU，但ROE及股价均有不俗的表现。

         而在我们跟踪、链接的大量食品/预制菜/供应链公司中，虽然大量公司都在积极做“全产业布局、全渠道布局、全链条布局”，但从评估模型来看，许多企业都陷入“大而不强”的经营陷阱。

         以大量“预制菜食品公司”为例——

         这些公司的SKU普遍在数十个不等，企业既可以做猪牛肉制品、禽肉制品，又可以做米面制品、水产品。

         看似公司生产线齐全，功能强大，然而到不同分销渠道、零售终端一打，就发现不同细分品类，成熟品类往往挤满了强势的竞争对手，创新品类的营收及利润又提不上来。缺乏渠道渗透率高、有细分品类品牌认知度、能带销量带利润的爆品及拳头产品。

         这种“大而不强”、为扩营收而不断增品类、啥都做的经营逻辑，往往消耗了企业大量的时间与资源，同时从价值创造角度看，价值提升也十分有限。

         商界有种著名的“宁做小池塘里面的大鱼，不做大池塘里的小鱼”的理论，意指“成为细分市场的领导者胜过红海市场内的追随者”。

         以日本益生菌品牌养乐多为例，虽然只有红蓝二个单品，但仅中国市场，年营收就高达65亿元，超过国内许多综合性、多元化饮料品牌。

         在我们看来，不管是基于经济萧条的“存量竞争、经济下半场”；还是基于“资本会对资源优化配置能力、经济性/效率给予奖励”的角度，“聚焦细分市场、专注专精特新的小而美公司”的价值都越来越凸显。

2｜闽洋海蜇

三代从事海蜇业，卅年只做1件事

         在水产食品领域，“海蜇”绝对属于“冷门品类”，传统印象中，海蜇一般仅作为“佐餐冷菜”，流行于沿海一带。

         它既没能像鱼虾蟹一样走入寻常百姓家，消费频率也远不如蚝贝螺等壳类水产品；其食用场景，甚至不如干货水产（鱼干/虾米等）的流通性广。

         正是基于这种“消费场景小、客群基数小、市场总量小”的三小格局，因此海蜇一直仅以沿海城市销售为主，同时基于商品的“冷门性”，市面上的海蜇，主要以散装销售、杂牌销售为主，把海蜇进行“品牌化”销售的企业少之又少。

         而福州泽霖水产旗下的“闽洋海蜇”，则很早就尝试将海蜇进行品牌化销售、标准化销售。

         长期以来，闽洋海蜇老板王坤健一直被市场及业内称为“海蜇王”。

         公司03年起即采取品牌化经营策略，深度经营海蜇产品。

         公司成立至今，已将海蜇从传统的冷菜、配菜，开发出火锅食材、零食、正餐配菜等多种使用场景；

         在产品的口味方面，陆续开发出海鲜味、酸甜味、香辣味等多种口味；

         分销渠道方面，除了出口日本、供货流通批发市场外，还向酒店酒楼、连锁餐饮等B端渠道供货；

         零售业务方面，实现了直播销售、网络商城自营、连锁商超渠道零售等全渠道供货。

         在小小的细分品类内，公司几乎将产品做到极致，是“品牌海蜇”细分领域当之无愧的“领导品牌、领先品牌”。

3｜估值逻辑

从价值角度看闽洋海蜇的价值

         在决胜地链接的大量成长型零售流通大消费项目中，大量的创业者对“企业经营的竞争壁垒、企业盈利的可持续性”都缺乏足够的重视。

        当前多数企业重视的仍然是渠道的覆盖面、营收的规模化、品牌的知名度，对企业品牌的差异化、企业核心竞争力与竞争壁垒的思考及构建严重不足。

         以上述提及的各食品公司进行“宽产品线、多SKU数”布局的经营策略为例，不管是已上市公司中的三全食品、安井食品还是海天味业、金龙鱼，真正为企业贡献销量、毛利、利润以及品牌知名度/美誉度的，往往是企业精心打造的主打产品、拳头产品。

        用营销界惯用的一句话：“不能做行业里的第一，就要做行业里的唯一”。聚焦战略、爆品思维，目的都是让企业在细分市场内拥有绝对或相对的优势。

        而闽洋海蜇营收总量虽然不大，但它实现了在细分领域的行业领先与绝对优势，是食品界妥妥的“专精特新”。与食品界大量仍处于“禽/肉/鱼/面啥都经营，但啥都不太行”的食品企业相比，闽洋海蜇稳扎稳打经营策略是一种巨大启发。

        从企业价值管理与评估角度看，在细分市场内持续盈利并逐步增厚竞争壁垒的企业，将享受时间带来的复利；而那些仍执着于在红海市场内厮杀、进行无差异博弈的企业，时间带来的不可能是复利，只能是伤害和教训。

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本文完