一、吾日三省—语录

 

在我早年的职业生涯中，失败多于成功，泪水多于欢笑，总是不停地跌跌撞撞、步履艰辛，颇有些像孔子早年周游列国时的饥寒交迫和孙中山革命事业中的波折坎坷。在屡败屡战的职业生涯中，我逐渐感觉到中国企业有一个致命的弱点，那就是文化的缺失和精神境界的贫弱-思想或意识。

 

 在大部分中国人的灵魂深处，有着根深蒂固劣根性的“人格障碍”它是：对基本诚信原则的无视；对人性的冷漠；对人文精神的轻蔑；对规则的蔑视；对道德原则的轻视；对封建帝王式随意化生杀予夺的权威主义的极端狂热；一种狭隘的视野、盲目追风赶潮而又不知其所以然的浅簿。

 

 大部分中国人缺少的是一种执着、一种敬业、一种严谨、一种细致、一种忠诚、一种责任感、一种高执行力、一种高团队主义，尤其是一种强烈的自我罪责意识，一种强烈的责任耻辱意识。在我看来，人生最大的耻辱莫过于推卸责任，恰恰这一点是大多数国人的共性。

 

 人须时刻检讨自己的错，永远不要原谅自己的错；在指出别人错误之前，首先必须检讨自己的责任！

 

无论是一个国家、一个民族、一个人还是一个企业，最重要的是对自己过去的错误进行一种深刻的反省，有一种悔过意识，并进而产生一种强烈的自我改变愿望。

 

 

二、普世价值观—语录

 

以价值观为导向的经营思想哲学体系-意识行态，以事实为基础的科学规范管理体系-行为体现。如是曰:思想决定观念，观念决定态度，态度决定行为，行为决定结果！

 

 近代西方工业文明的发展告诉我们，市场经济越发达，就越需要道德约束，越需要精神文化力量来引导。这一点正是目前中国企业最缺乏的地方。

 

企业的经营及管理方式的符合人类社会最基本的价值观念和伦理道德水准。企业不仅仅只是盈利的组织，更必须承担起一种传承文明的社会责任。世界上没有一个严重侵害员工利益的企业能够长期经营下去。纵观世界所有著名企业，都有一个显著的共同特征——尽力维护公司全体员工的劳工权益。

 

 世界万物之所以有意义，根本原因在于有精神和灵魂的存在。而人是万物之灵，企业里有灵魂、思想与自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去调配、去改变、去创造的。成事在人，败事也在人。

 

“尊重人才”的最终结果就是尊重自己，尊重自己的企业。因为人才一旦得到了充分尊重，就会全身心投入工作，而这样一来，最大的受益者不是别人，正是企业老板自己。

 

有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。

 

当代大多数中国人的灵魂深处都是一种蔑视规则制度、破坏程序法则的倾向。这种倾向并非个人品质使然，而是一种民族文化积淀的成因，是他们在从小生长环境中接受文化熏陶的结果。

 

从心理学角度来讲，每个人只服从能够掌控自己命运的人。如果没有这种决定权，就不会得到真正意义上的服从，不管你的职务是总经理、总裁，还是首席执行官。老板就像古代皇帝那样把持着一切实际权力。

 

在人类社会中，有一个不成文的自然法则，虽然看不见摸不着，但它却是人类一切法律和道德的根本来源。它汇集了人类一切正义的行为标准和价值规范，为人类提供了一套评判是非的价值标准。它有两大原则：一是道德原则，一是理性原则。

 

 

三、家族企业治理—语录

 

世界上没有一个家族企业能够存活50年以上。家族企业结构本身就已经嵌入了企业未来死亡的癌细胞，癌细胞总有一天会发作，会导致企业破产，其结构本身就已经决定了家族企业对现代管理模式存在一种内在否定。

 

家族企业公司化治理实际上是将初创阶段的中国民营企业从粗放型、家族型、随意型、人治型、草根型的原始状态转变为规则型、程序型、社会型、法治型、科学型的现代状态，把一种农耕黄色管理模式转变成现代蓝色管理模式。

  

在中国家族企业的躯体内，存在着一种天生的“死亡与破产基因”，这种基因潜藏在企业肌肤内--一种文化的缺失，它的内容是：家族化、地缘化、亲缘化、人治化、反规则化。企业所有者对权力的高度占有化、自我封闭化、对职业经理人的排斥化、人员素质超低化、价值观念的纯粹利润化、对人文精神的冷漠化、对文化的轻蔑化。从创办企业的第一天开始，家族企业家自身的文化形态、价值观念、思维模式和精神境界就已经注定了企业的失败。

 

 中国传统文化是典型的小农意识的农根文化，拥有小农意识的人--坐井观天，故步自封，裹足不前，且自私自利、目光短浅、各自为政缺乏合作，奉信各顾各理念的人，无论念过多少念书，背过多少名言警句，都不可能有真正的大局观，不可能有“正见”。

 

 家族化是用人类最原始的、以血缘为基本取向的组织关系，来对以规则和效率为基本取向的现代企业管理模式的一种反动和排斥。因家族成员人员有限、能力有限，用外人、贤人、能人是每一个成长性家族企业不能回避的问题。

 

 家族企业想要做强、做大、做久，就必须彻底摆脱家族化管理实施公司化治理模式，家业多元化传承。去家族化管理-半职业化管理-职业化管理，是成功与失败之间的一条鸿沟如果站在鸿沟边踌躇不前，否则最后的结果就是被淘汰出局。

 

 

四、企业变革管理—语录

 

任何组织体系及体系中的人员都是保守的，无论是企业、政府机关、军队、政党、宗教组织还是社会团体，任何一个组织都会形成某种既得利益者，既得利益者控制着组织中一定的资源和权力。当进行资源重组和权力重新分配，会导致原有权力和所控制资源的丧失，这样必然引起既得利益者的强烈反对。这是是人类社会一切社会组织的天性，是一件十分正常的事情。

 

中国历史上任何朝代，凡有从事改革或从事某项重大使命的风口浪尖人物，只要他们有可能创造出非凡的业绩，在其事业进程中都会受到小人的中伤，这是永恒的历史现象， 丝毫不足为奇。

  

变革过程中最重要的不是变革工作本身，不在于“事”, 而在于“人”。因为纯粹的“事”本身并不难，真正难以对付的是“人”。而这里的“人”并不是变革的反对者，真正可怕的是变革阵营内部的人，是变革变节者和背叛者。

 

 中国企业缺少文化底蕴、高层次的精神价值、一种脱离草根意识的精神境界。正因为这些缺失，才导致了中国企业的“昙花现象”，使得企业不断在商海中被淘汰出局。

 

中国企业变革实际上是一种文化改革，是一种深层次价值观念及基本理念的革命。中国企业的变革革实际上是从传统的农业取向型文化向现代工业及信息社会文化转型变革。

 

社会、企业转型最需要的不是指明方向和提出方案，而是执行时的勇气、毅力、耐性、决心和超强的忍耐力。因为转型变革的方案谁都能提得出来，而顶住巨大的反对力量，把一切转型变革的措施执行到位，则远非常人能做到。

 

转型变革需要的是一种激情、一种冲动，需要一种人类最原始的冲创精神，需要一种尼采所说的“戴欧尼索士”精神，需要尼采笔下的人物“查拉图斯特拉”的那种积健为雄、奋进超越、拓展狂澜的英雄气概。

转型变革天生就和错误联系在一起，转型变革永远在错误中前进，在错误中逐渐矫正，对转型变革的苛求实际上只会危害企业本身的利益。转型变革者考虑到50%的问题时就应该动手了，变革才可能成功。

 

变革者在世或在职时只有很少一部分人得到社会的承认和认可，大部分变革先驱者都会被当作殉葬品牺牲掉，只有在他们离职或去世之后，人们才会重新赞扬他们的功绩。

 

 克服浮躁，科学型转轨：我们要克服中国人的浮躁病，老老实实地由经验型向科学型转轨，把欧美企业早已成为定势的科学型管理基础扎扎实实地做到位，用柳传志的话说，“撒上一把土，夯实，再撒上一把土，再夯实”。

 

 

五、卓越组织管理—语录

 

国与国、企业与企业、人与人之间，之所以有良恶优劣之分，其根本原因均在思想意识、价值观念。 在中国，领导者的思想意识、价值观念决定组织文化、组织管理优劣,领导者的人格决定企业的规格！

学习型组织之学习目的与宗旨：学-完善理论知识，根塑心境眼界；习-修练实践技能，锤炼意志品质；提升改造自我，服务贡献组织，力求卓有成效！

 

卓越现代组织管理的科学性与传统人治管理最明显的区别就在于“规则”，现代社会有规则、而传统社会没有规则，现代社会靠法制、传统社会靠人治。

 

卓越组织管理的核心：一管事：管事，建体系、制度、流程、标准、工具以管事；二理人：搭平台 、铸文化，以思想、价值观、精神理人；三领导有方：为人处事讲的是规规矩矩，依规矩处事、按规矩办事就是最有效的方式与方法；规矩定的给力，领导者处事、办事就得力。

 

一个成功的企业主必须做的两件事：第一是树愿景、定使命（定好方向与目标，且把握方向掌好舵）；第二是搭平台、建机制（做大蛋糕与分蛋糕的机制）。

 

一个成功的总经理必须做的两件事情：第一是规则的建立和维护，第二是建立一只具有高度协作精神的企业团队。

 

卓越组织管理以人为本，实施人文管理，把对人的培养人文教育放在组织可持续发展和贯彻落实科学发展观的高度来认识。卓越组织充分认识培训和人才队伍建设在实施组织成长工程中的基础性地位和作用，以人才培养促管理提升，要研究建立促进组织自身的人才队伍建设的政策措施，促进组织可持续性良性健康成长。

 

中国现在碰到的社会、企业出现危机、腐败等问题已经不是现代的教育理论能够提供答案的问题了，而是一种深层次的中国民族文化、人性、伦理、德育问题。