百货店要不要做全渠道?这似乎不是个问题，因为很多百货零售企业都在行动，这样的行动已经持续了数年。当然，做得好不好，这是另外一个课题。

一、不必纠结于概念之争

什么是全渠道?恐怕至今也没有一个各方都高度认可的准确定义。在这个概念满天飞的时代，也没必要拘泥于概念本身。至于是否要把包括批发、零售、百货店、专卖店、购物中心、电话、电视、电商等渠道做全了才算全渠道，倒也未必。人们通常理解的全渠道，可能是线下线上两个渠道，也就是O2O，你有线上线下，就可以算全渠道了。当然你把它理解成百货店的互联网化或百货店+，都未尝不可。

概念的内涵和外延，可能是学者、专家的事，百货业者要思考的，可能还是怎么跟实体店业务结合起来，怎么更好地提高效率、提升服务、优化场景等，也即是怎么做好的课题，陷入定义之争没什么意义。

二、百货店上线并非无货可卖

不管是过去说的经营时尚，还是现在提的生活体验，百货店经营的都是一种潮流，一种生活方式，而现在线上消费(包括PC端和移动端)，早已成为一种主流的生活方式之一，它不是年轻人的专利，而且呈现出全民化全覆盖的发展趋势。尽管人们的消费大都是一种复合的消费方式，但百货店不应该缺席线上。

梅西百货线上收入2014财年就达到了54亿美元，占比19.2%。应该说，这是一个非常不错的业绩和比例。假如梅西百货没有线上平台，当然不能说这54亿美元的份额都会流失，但部分分流恐怕在所难免。梅西百货的现在，有可能就是我们百货店的未来。

不支持做全渠道的人可能会说，人家梅西百货店网密集，自营自有比例接近一半，有强大的供应链基础，这才能在线上有所作为。

确实如此，规模大、自营比例高的确是百货店上线触网的有利条件，但如果百货店都等到自营比例达到梅西的水平再来谋划布局全渠道，可能早已时过境迁，过了这村就没这个店了。

事实上，联营占主导的百货店上线也并非无货可卖：

一是不少百货企业都有或多或少的自营品牌，这部分完全可以放到线上售卖。在当前的零售困境之下，很多百货企业都在扩大自营，线上的“子弹”也会越发充足。

二是大多百货店都有配套的超市，而超市的自营比例一般都高于百货，这部分也可以上线;

三是可以拓展新业务，比如跨境电商，很多百货企业都在做，银泰商业一年可以做到几个亿，这部分完全是增量，如果没有自己的平台(或app)，这部分业务就很难开展;

四是很多“淘品牌”(或者说互联网品牌)都在寻求落地，如“棉麻艺术家”茵曼就推出了“茵曼+千城万店”项目计划，开放与实体店的合作。有些百货店完全可以与之合作，走线上线下同价的融合之路。

未来会不会出现更多的适合线上线下同价的东西?类似于跨境电商、“淘品牌”之类的东西可能还会有，如果百货店没有自己的线上平台，就难以抓住机会。

而且， 品牌商不会受困于单一渠道，未来会越来越多地选择O2O模式，走线上线下同价的发展之路。也就是说，今后的联营部分，也会有越来越多的东西可以放到线上售卖。

三、百货店的全渠道不只是线上卖货

在持续的创新变革中，百货公司、百货店的形态也发生了深刻巨大的变化，多元化跨界已经成了越来越多的百货零售企业的选择，很多企业既拥有百货店，也拥有购物中心、超市、便利店等零售形态;而百货店本身也在持续不断地进化，体量越来越大、业态功能越来越丰富的购物中心化是其主要趋势，这都为百货店的全渠道提供了更多可能。

首先，可以通过全渠道布局，打通各零售形态的会员，将公司旗下的百货店、购物中心、超市、便利店等门店的会员打通，实现“同一个ID、同样的体验”，这实质是一种资源整合，对增强会员黏性应有助益;

其次，像南京新街口的不少百货店，都是购物中心的体量，20多万方，十几万方的不在少数，对这类百货大店，类似于阿里喵街、万达飞凡的停车、导航、排队等功能，非常必要，完全可能整合到门店app之中。还可以与实体店的智能移动设备如VR、智能试衣间结合起来，增强门体的体验、科技色彩，吸引更多消费者进店体验;

再次，全渠道的在线营销功能大有文章可做。百货店并非经营刚需产品，消费者的逛店频率可能不太高，通过app及时推送新产品、新活动，也有利于增加关注度。在天猫超级品牌日中，星巴克的“星享卡”卖得很火，引流效应非常好，百货店大多也有餐饮、娱乐、文化业态，完全可以在线组织类似活动，和更多的创意活动，以丰富营销形式，改变过去打折、买减等单一玩法;

最后，全渠道布局有助于实现“消费留痕”，沉淀数据。不只是消费数据，还有行为数据。当然数据的提炼和利用不易，但积累数据本身就是一个良好的开始。

总之，当越来越多的消费者习惯于线上消费，百货店也应该拓展线上渠道。但线上渠道的功能绝非单纯卖货，产生联动、提升服务等非销售功能，也应是全渠道的重要使命。它的难点可能在于对组织机构的调整、业务流程的再造，以及与之配套的激励机制。一句话，就是以创新的思维观念，推进线上线下业务的融合、协调发展。

四、行业先进的成功经验有示范借鉴意义

有人说“零售全渠道是伪命题”，是“互联网企业对实体零售的忽悠”。这样的观点难以让人认同，因为它无法解释银泰商业、大商集团、百联集团、沃尔玛、大润发、家乐福、麦德龙等零售巨头竞相布局。显然，这些企业的决策者应该不是那么容易被忽悠的。

但同时，说全渠道包治百病、包打天下的，也不靠谱。有些培训机构、“资深专家”动辄说能带来多少多少客流，提升多少多少销售，无疑有很大的广告成分。全渠道有作用，有价值，但现在依然处在探索发展阶段，充满风险和不确定性，过分强调其立竿见影的作用，显然有失客观。

当前，以百货店为主体的零售企业中，全渠道布局比较早、比较深入的，可能首推银泰商业和大商集团，前者的创新变化很快，后者务实接地气，都值得学习借鉴，特别是以下3点：

一是不靠烧钱引流，实体门店就是天然的流量入口。不计代价的投入有可能陷企业于灾难，稳健是避免风险的好办法。

二是为实体店服务，追求高频互动而非高频消费。充分利用线上实体店的资源，实现线上线下业务的整合融合，整体推进。而不是另起炉灶，离开线下实体去做电商，恐怕任何一家百货企业都没有成功的可能。

三是全渠道不能没有销售功能，但也不能唯销售功能。销售功能要通过有竞争力的商品、业态和服务实现，以及其他的流量变现实现，也更多的要依靠实体店营业员，线上不能与线下争利。除销售功能外，服务、营销、体验、互动、数据等功能也是百货店全渠道的重要内容和内涵。而借助互联网的推广手段，宣传成本更低、速度更快、互动娱乐色彩也更强。

当然，全渠道也不是百货零售巨头的专利，在一城一地领先的百货企业，同样可以着手布局，只要有利于提升效率、改进服务、增强体验，只要有助于创造消费者价值，就是有意义的。

不做全渠道行不行?至少在短期内，是否布局全渠道不决定企业的生死。而如果做而不得其法，反而可能增加企业负担，放大企业的不足和问题。当然从长远看，线上线下融合是趋势，即使暂时不做，也应持续关注，这样才能避免彻底掉队落伍的危险。