联商网特约评论：近段时间，参观过一些百货店、购物中心，听过一些零售大佬的演讲，也查看过一些资料，但对于百货业的认识却似乎模糊起来，对这个从事了快20年的行业产生了陌生感，忽然间觉得它很诡异。

　　例如，有些店设计新潮，风格时尚，环境大气，体验业态很多，看上去爽心悦目，“体验商业”的各种要素几乎俱全，但客流惨淡，生意低迷。反倒是那些看上去中规中矩、布局拥挤、貌似没有太多创新的卖场人气旺盛、款台排队。

　　又如，有些企业热情拥抱互联网，全渠道做得风生水起，微信、微店做得出尽风头，但却陷入增收减利甚至减收减利的怪圈。而有些看上去对线上并不太热心，对O2O、全渠道做得小心翼翼的公司，销售、盈利平稳持续增长。

　　再如，有130多年历史、1000多家门店、拥有成熟买手模式的英国百货巨头玛莎百货，来华7年却始终充当着“反面教材”，开店不多，却一关再关。自营百货似完全不是联营百货的对手，但有相当比例自营的伊藤洋华堂，一季度盈利却增长了2倍多。

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　　这些现象，冲击了我对百货业的看法，让我一度感到非常茫然甚至是惶恐。后来思考了好几天，又向公司分管百货连锁业务的副总请教，终于慢慢地理清了头绪。

　　看过《孙子兵法》，关于战争基本规律的东西似不太多，但具体的战争往往十分复杂，很多并不能简单地套用这个或那个原则，但却未必是战争的规律错了。

　　商场如战场，百货经营的魅力，或正在于它的千变万化、纷繁复杂，难以简单地套用成功经验、成熟模式，它的成功，可能是“必然中偶然”、“偶然中的必然”。这或许也能解释很多百货公司在一城一地做得很成功，却难以在更大的范围成功复制。或者，这也是我国迄今没有真正全国性连锁的百货企业的原因所在。

　　我理解，百货业自营的方向没有错，全渠道的道路也没有错，加强体验业态、突出体验色彩的要求更不会错。在整个行业集中转型、深刻调整的当下，最重要的可能是把握好平衡，掌握好“度”，当然这种平衡是动态的，千差万别的，选择和运用也并非“存乎一心”，而应由具体的环境和条件确定，也即是更准确把握消费需求的变化。

　　一、经营模式的平衡

　　据说成都伊藤洋华堂今年一季度的利润增长了2倍多，这样的业绩十分“惊艳”，这可能与它强大的商品经营能力分不开。作为典型的日式百货，伊藤洋华堂应有相当比例的自营，否则这么高的盈利增长难以想象。它的比例有多高，我曾向该公司高管请教，可惜被对方以“不方便透露”拒绝了。

　　四月初，我曾考察过伊藤成都的双楠店，感觉这个店非常特别，此前从未见到过类似的店(当然这或是老笑孤陋寡闻所致)，它的环境并不好，基本属于“超市级别”，布局看上去很凌乱，随心所欲(曾在一篇文章中提到此观点，但招致三枝富博反感，认为对伊藤不友好，双楠店并没有文中描述的那么差。)，但食品、杂货非常强势。我去的那天是周三的上午，一楼鲜食馆人气很旺，收银台开得不少，处处排队。二楼以上，各种杂货非常多，每个楼层都有，事后回想该店布局，还真想不起来，它的分类似无迹可寻，难以找到标准、依据。

　　汉口永旺梦乐城的主力店永旺百货超市综合卖场也做得很有特色，特别是食品、生鲜，应有尽有，诱惑十足，人气也很旺。据说自营、自有品牌也不少。

　　这两家百货店似介于百货、超市之间，是自营与联营的混搭、综合体，虽然不清楚它们各自的自营比例，但从它们明显不同于国内一般百货店来看，应该高于行业平均水平。貌似这种“不像百货店的百货店”在成都、武汉市场取得了成功。

　　据说目前国内百货主要有两种模式，一是常见的联营主导模式，二是以日系百货店为代表的混合模式，但伊藤洋华堂在成都大受欢迎，在北京市场却未能成功复制。

　　我曾当面向三枝富博请教其中的原因，他说首先人是不能复制的，然后说区域领导的策略有问题，而员工是一样努力的。我觉得这回答有点“外交”，猜想可能是未能很好适应当地市场、顾客需求。也曾向三枝富博请教发现、把握顾客需求的办法，他只说开店三四年前就配备人员，开展市调。当然我没有看过北京的伊藤店，不清楚它与成都的店有什么不同。

　　不过从近段时间看过的20来家购物中心、百货店来看，感觉雷同度实在是太高了，级次差不多的店，类别、品牌甚至是布局更惊人的一致。现在的店如此之多，如此密集，没有差异、没有特色的话，又怎么能吸引顾客眼球、获得关注呢?

　　也许只有自营才是打开差异化经营的钥匙，但诡异的是，不少买手百货在华都铩羽而归，国内自营的电商也大多亏损，纷纷转做平台，通过第三方卖家赚钱。

　　这真的是“不自营等死、自营找死”吗?也许关键在“度”的把握吧。在品牌区域代理制还大行其道的时下，渠道仍有巨大的价值，纯买手百货必然水土不服;但过度的竞争、过度的同质化又要求百货店要有差异化、个性化，这时候，适度的自营似也必不可少。

　　从长远来看，自营无疑是百货零售业的核心能力之一，而中间环节的减少、渠道价值的削弱可能也是必然的发展趋势。最终掌握自营，可能是百货企业摆脱“二房东”角色的关键所在。现阶段，保持自营与联营的平衡，有助于做出特色、稳定业绩，在稳健推进的过程中，还可以培养自己的买手团队。当然，自营占比的确定，可能要因地制宜、因店而异、因时而变，毕竟各地市场千差万别，企业的经营能力也大不相同。

　　经营模式的平衡还包括租赁经营，这有点类似于网上的第三方卖家。租赁经营既不便于品质、价格管控，也无法分享营销、促销带来的溢出成果，似应逐步压缩。就是业态经营，似也应以联营模式为宜。

　　二、经营业态的平衡

　　参观考察中发现，不管是购物中心还是百货店，客流最旺盛的地方，几乎都集中于餐厅、影院、儿童、电玩、冰上世界、海洋乐园等体验业态，而实物经营除了一些特卖、活动、超市生鲜之外，基本都是“门庭冷落”，对比十分强烈。

　　体验业态吸眼球、聚人气，但会降低门店的回报。今天看了一篇文章，标题叫做《70%的店在亏损，商场是餐饮业天堂还是地狱?》，觉得有点惊悚，7成亏损的不知怎么来的，但体验业态投入大、回报低却是不争的事实。因此，要在商品经营、业态经营中找到一个平衡点，使卖场不乏人气，同时保持回报的稳定增长。

　　一般来说，层级较高、经济发达、市场成熟、竞争激烈的城市，对体验业态的要求更高，面积要大，业态要多，特色要明显;而一些低线城市、欠发达地区或是市场不完善的地方，商品经营可能还有一空的发展空间，体验业态可以只作为一种点缀。

　　引进哪些业态，占比多少，怎么与商品经营进行很好的组合，是一个重大课题，可能是一门新的学问。应在扎实的市调基础之上，进行科学的规划设计，大致应与门店的定位、经营风格相适应，还要注意与竞争同行的差异化，避免走向另一个同质化。

　　不管是购物中心还是百货店，体验业态多了，商品经营的面积自然就小了，提高商品经营的坪效，力争缩面积不减回报非常关键。

　　据三枝富博介绍，伊藤成都双楠店去年花了半年的时间进行改装，拿出了大量的面积做餐饮、儿童等体验业态。虽然商品经营的面积减少了，但它的销售继续平稳增长，盈利实现翻番，这真是一个异数!这说明它的商品经营非常有效，减面积不减产能。

　　现如今，各种店铺随处可见，各类商品供过于求，大小电商无孔不入，百货零售如没有独特的体验，就会像淘宝平台中的无数默默无闻又没有导流的小卖家泯然于众。虽说良好的体验来源于经营、环境、营销、服务等诸多环节，但包括商品、业态的体验无疑是最核心的东西，做好二者之间的平衡可能是门店稳健发展的基础。

　　在联商大会的演讲中，天虹CEO高书林说，要对顾客的理解非常透彻，对商品的理解也非常清楚。说得非常好，似还应加上一条，对业态也要有准确的理解和把握。业态太少，体验色彩不足，难以引起顾客的关注，客流下降或不可避免;为业态而业态，就可能降低门店回报。而做业态是为了聚客引流、扩销增收，因业态而降低销售、减少毛利，那是走进了另一个误区。

　　长期来看，体验业态的持续增多、经营难度越来越大、要求水涨船高是必然之势，百货企业要补齐的不仅有经营、服务的短板，填补业态经营能力的空白也越来越重要。

　　三、线上线下的平衡

　　去年O2O红得发紫，今年互联网+热得发烫。这年头，开口闭口不谈谈O2O、全渠道、互联网+、跨境电商什么的，都不好意思说自己是做零售的。

　　百货企业研究、探索、尝试线上业务当然是必要的，必须的。道理很简单，顾客有需求，消费者在哪里，零售商的服务就应该延伸到哪里，而百货零售的数字化也恐怕是行业必经的发展阶段，全渠道经营也可能是零售业今后的基本形态。

　　但线上业务如何发展，O2O推进的节奏如何控制，线上线下如何保持平衡，可能也是百货零售企业必须认真思考的课题。虽说电商的营运成本似乎低于实体店，但线上流量获取非常难，新客成本越来越高，线上竞争的激烈程度可能十倍、百倍于线下实体店。

　　更要命的是，电商的投入动辄数以亿计，而结果往往是亏损，百货零售巨头或可烧钱圈地，一般中小企业根本玩不起。

　　武商无疑是湖北百货的区域强权，它的电商搞了好几年，投入也很大，去年的营收不过7000多万，占比4‰，当然还是亏损。银泰是行动得最早的百货零售巨头之一，且有阿里作为第二大股东，与阿里系合作紧密，但迄今为止也难言成功，听说它的电商团队从高峰时的1000多人锐减到目前的50余人。

　　其它的，做得较大的有大润发的飞牛，步步高的云猴，大商股份的天狗，以及尚在内测的万达飞凡。但它们都是年销售几百亿、几千亿的行业巨头，规模大、实力强、资源多，虽然如此，目前也大都处于起步试水阶段，都没有真正走上正轨。

　　对一般百货零售企业来说，在实体零售遭遇困境之下，互联网+不能不做，但也不能跟风投入，毕竟财力有限、资源宝贵，审慎试水，稳健推进，平衡好线上线下非常重要。我觉得伊藤洋华堂成都双楠店的做法或值得借鉴。

　　据三枝富博介绍，该店已上线了网上超市，以实体店为配送仓库，服务范围与实体店辐射范围一致，接受网上下单、在线支付，三环以内每单收配送费10元，一单满百元免费。它实际上是实体店服务的拓展和延伸。

　　这个网上超市的成效如何，我也曾咨询过该公司高管，可惜未获回应。不过，双楠店一季度的盈利能增长2位多，这就够了，O2O业务能帮实体店服务顾客、稳住业绩，就是大功一件。

　　三枝富博说，未来时机成熟，还是会做真正意义的电商，但现在的能力还不具备，因为伊藤在成都只有6家店，影响范围有限。这种“有余力则学文”的做法非常务实。现如今，即使是不差钱如马云者，恐怕也难以再造一个淘宝、天猫这样的大平台，一般百货零售企业想通过网络取得爆发式增长可能超出了自身实力的承载。

　　前段时间，有人提出互联网+的概念并不准确，应为“+互联网”，还有人更进一步，说应“实体店+”更准确。这种种提法，其实是突出实体店的地位和作用，百货企业的O2O、全渠道，互联网+或+互联网，都应以线下门店为根据地，以拓展边界、扩充品类、聚客引流、增值服务、互动营销、优化体验为重点，服务好实体店的顾客。

　　我观察实体零售企业做电商也有几年的时间，感觉近年的策略越来越务实，越来越接地气，飞牛、云猴、天狗、飞凡，天虹的微信，王府井的全渠道，无不是以实体店为基础，以实体店的顾客为中心进行布局，这无疑是一种巨大的进步，但结果如何还有待实践检验。

　　丢掉对电商不切实际的幻想，平衡好线上线下的关系，从实际出发，从自己擅长的着手，力所能及开展O2O、全渠道、互联网+布局，或是百货零售企业应有的态度。

　　平衡说说容易，做起来很难，关键是要研究市场，研究顾客，聚焦消费需求，把平凡的小事做到极致，做到非凡。百货零售是一个“艺术的行业”，更是一个“人的行业”，它既需要仰望星空的情怀，更离不开脚踏实地、埋头赶路的专注。

　　（联商网特约评论员 老笑/文 转载请务必注明出处！）