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国美转型的启示与借鉴

2014年09月06日

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苏宁高调宣布向互联网零售转型时,各路专家学者、各种评论喝彩声一片,在为苏宁叫好的同时,人们也不忘看衰国美,有人甚至认为国美已经“跟不上趟”了。

那时,人们有理由为国美担忧:2012年,国美销售仅478.67亿,亏损却高达5.97亿。这一年,苏宁的财报全线飘红,营收983亿,盈利26.82亿。

但仅仅在1年之后,形势发生逆转:2013年,国美销售收入564.01亿,增10.38%,净利8.92亿,剧增222.53%。而苏宁总收入1053.4亿,微增7.19%,净利3.66亿,猛跌86.32%

这时,有评论认为,苏宁是在转型的阵痛期,国美虽靠线下赢得一时,却会输掉未来。

但形势的发展继续出乎人们的意料,今年上半年,国美收入291.2亿,增7.4%,利润6.9亿,增长115.2%,线上交易额同比提升53.7%,而苏宁总收入为511.6亿,降7.9%,亏损7.49亿,线上收入下降22%

于是有人改口称,国美是“零售业转型的另一范本”。当然,质疑的声音也还有,如有人就说国美擅长的是“过去的业务,不是未来的业务”。

国美、苏宁未来会如何演变不得而知,也不好凭空预测,但至少在现阶段,国美已迎来了“冬天里的春天”,而苏宁还在亏损的泥沼中挣扎。

这年头,企业能活下去、赚到钱才是真本事、硬功夫,否则,你就是把新概念叫得震天价响,把各种噱头炒到爆锅,也是枉然。毕竟企业是活在当下,没有谁能先知先觉,能看清5年、10年之后甚至更远的趋势,也只有活过今天,才有未来。

闲话少说,回到正题:实体零售应从国美转型中得到哪些启示和借鉴?以老笑近年来断断续续、并不深入的关注与思考,似有以下几个方面:

聚焦主业

如今经济下行,电商冲击,市场不景气,零售行业遇到了前所未有的危机,有人就思谋着干点别的。如果企业经营得好,尚有余力,自不妨量力跨界,搞搞多元化经营,既可化解风险,又能扩销增收。但如果主业经营不善,再将有限的精力、财力投向别处,那就会加重危机,加速衰败。

有些人可能认为,自己的不熟悉的领域是容易的、好做的,其实不然,除了那些垄断行业外,各行各业都竞争充分甚至过度,没什么行当可以随随便便成功,赚钱都是艰难的。

国美转型可供学习借鉴的第一点就在于它对主业的专注与坚守。其实与百货、超市等零售行业相比,电器由于标准化程度高,受电商的冲击更大。但国美还是心无旁骛,专心做电器连锁经营,致力于持续提升专业化经营水平,数年坚守终有回报。

反观苏宁,跨界的动作太多,频次太高,一会儿是互联网金融,一会儿是移动转售业务,一会儿户外运动频道,一会儿进入众包领域,虽然看似做了很多努力,也推动了股价上涨,但一系列令人眼花缭乱的动作,其实与主营业务关联不大。虽然紧跟时下热点,不断创造概念,玩弄营销,吸引了眼球,赢得了喝彩,但喧嚣过后,于销售增长、盈利提升并无帮助。

伤其十指不如断其一指,对实体零售企业来说,在当前困难的情况下,尤其应静下来,沉下去,专心专注,做好主业。对绝大多数企业来说,主业是企业的立身之本、利润之源、发展之基,如果主业跨了,旁门左道的东西再多,也是没用。

稳健转型

对每个企业来说,转型都是必然的、必须的,没有转不转的问题,只有怎么转的问题,而且早转比晚转好,主动转比被动转好。市场变了,消费者变了,任何企业都不可能以不变应万变。

但转型应有明确的方向,有合理的节奏,不能指望一步到位,一蹴而就,因为市场太复杂,变化太变,谁也不敢说自己的转型设计就无懈可击,它还存在一个不断修正、边改边调、不断完善的过程,使其最大限度地贴近市场、贴近顾客、贴近实际。

船大难掉头,特别是对国美、苏宁这样的行业巨头来说,转型更为困难。1500家以上的门店,十几万员工,任何战略布局和调整,都需要从思想、组织、制度、流程去推动,这既是巨大的挑战,也面临很大的风险,带来的震动也可想而知。弯道超车早被证明是不可行的,特别是国美、苏宁这样的“满载重卡”,转变中如跑得太快,稍有不慎就可能车毁人亡。

老笑虽然对张近东拥抱互联网的决心和魄力非常钦佩,但总感觉苏宁的转型有点问题,一方面它太激进,推进的速度很快;另一方面似乎有很大的不确定性,战略布局显得比较随意,概念性的东西太多太杂,缺乏全盘考虑、整体思维、顶层设计,什么众筹、众包、智能硬件等等,给人的印象是什么热络就跟风搞什么,似乎连张近东自己也没有想清楚的东西,就迫不及待地推行,战略布局太宽泛、太庞杂,不仅一线员工很难跟进,就是中层管理也未必都能理解。即使张近东等高层考虑周全妥当的东西,也还需要留出一定的时间给执行层面理解、消化和吸引,否则,无法落地的转型是非常危险的,任正非也说,如非有利于客户,创新是有害的。(原话记不清了,大意如此。)

而且,转型的本质是企业经营方向、发展策略、管理制度与流程的调整与变革,虽然不可能完完全全地设计好,按照预定的“剧本”去走,但也应该有一个深思熟虑的整体规划,有落实的路线图、时间表,转型的思路一旦确定,就应该扎扎实实地按照既定节奏推进。转型中当然也可能调整,作一些改变,但也不应朝令夕改,什么诱惑搞什么,在别人屁股后面跟风跑。还有一点,转型说到底是企业内部的事,似无必要对外大张旗鼓地宣传炒作,将企业的“内政”置于闪光灯下。

两厢对照,我觉得国美的转型目标明确得多,务实得多,也低调得多,就是静下心来改造供应链,提升线下门店,主攻二线市场,先线下后线上,顺序明确,节奏稳健。而苏宁的转型则给人云山雾罩之感,弄不清楚想不明白它到底想干什么。非常重要的一点,转型虽然要付出代价,但也不必然意味着营收、盈利、线上、线下“四降”,这一点,或值得苏宁反思。

深耕门店

线下实体店是零售企业的财富而非负资产,是企业发展的优势而不是转型包袱,零售企业转型的重中之重,就是要深耕线下实体店,提升单店的集客、营收、盈利能力,特别是要做足实体店最大的优势——体验的文章。

无论是国美还是苏宁,线下收入都占据企业营收的大头,苏宁占比是16%,国美没有公布线上收入,预计还要低一点。因此,企业转型如果重线上轻线下,无疑是本末倒置、主次不分。

电商很凶猛,但从全国来看,今年的市场份额预计不会超过15%,线下零售依然是绝对的主力。老笑有时候很纳闷:为什么很多实体零售企业就焦虑了、彷徨了、坐不住了呢?王健林与马云的“亿元之赌”眼看就要赢定了,为什么中途就要放弃了呢?

老笑始终坚定地认为,人是实体的,生活是实体的,实体零售永远都会有强大的生命力,电商永远不可能消灭线下零售。

有些人可能从不在网上购物,但绝对没有人可以从不在线下消费。一般来说,人们的消费行为往往具有“双重性”,有时在网上购物,有时在实体店消费,越来越多的是一种“复合型”消费。关键是实体店要把握好线下的消费需求,你有好的商品、适合的价格、满意的服务、不断翻新的体验,就一定能吸引消费者,也一定有增长和发展的空间。

老笑很欣赏国美的转型思路,那就是聚焦线下门店,将主要的精力放在实体店的精耕细作上,以消费需求为导向,以盈利为核心诉求,通过向产业链的上下游延伸,打造强势产业链。

老笑对空洞的战略兴趣不大,更欣赏的还是国美精耕线下门店的具体策略,以下是我归纳提炼的几个方面,当然,与实体零售业关联不大的不在关注之列。

国美是如何提升线下门店的销售和盈利的呢?

第一,包销定制,突出低价与特色。

国美通过介入上游产业链的方式掌握定价权和主动权,突出差异性,高性价比。如15个型号的电视机,有3个是热销型号,国美就通过包销定制或大规模采购等方式,让这3个型号保持价格竞争力,这3个热销型便宜,顾客就会以为国美的电视机都便宜。同样的策略应用到空调、洗衣机、微波炉等类别,给人的感觉就是国美所有的类别都比竞争对手便宜。

据说这是王俊洲深入研究沃尔玛、宝洁的供应链的心得,目前国美的自采率已达32%2017的目标是50%

我觉得这一策略给零售企业的启示有二:一是它有些类似于百货业的自营,通过自营可以破解同质化,突出差异性,提升盈利水平;二是与同行竞争不必面面俱到,“一刀切”的低价,关键要抓住顾客痛点,通过拉低竞品的价格来赢得顾客,打击竞争对手,而没有必要整齐划一,全场降价。

当然这里面也有两个难点:一是自营虽然好处很多,但没有专业的采购人员就不可能推进,百货店的品类和商品更丰富庞杂,难度也更高,不可能大面积快速推进,必须组建专业的团队逐步深入。此前可通过深度联营介入到商品的管理,逐步建立数据库;二是“田忌赛马”式的竞争,你得有上马、中马、下马,也就是有自己的独有品牌、优势门类或强势品类,如果跟竞争对手完全雷同,那就几乎没有高毛利的类别。

老笑觉得国美还可以更进一步,通过自己的设计或创意,利用上游家电生产厂家过剩的产能定制贴牌,走小米式的发展道路,这个会产生更高的性价比,更大的差异化。

第二,精细管理,控制成本,提升效率。

在发展最困难,亏损最严重的时期,国美通过与SAPHP合作,重新上线了一套据说是当前零售业最先进的ERP系统,实现了门店单品管理,不仅将财务人员从8000锐减到2000,还将国美变成了一个真正的“实时性”企业,据称整合后的ERP系统相当于一个数据库,可以适时看到全国范围内的任何一家门店卖出了什么产品、谁卖的、谁给了谁、卖了多少钱等信息,仓储、物流、库存、财务等各个环节的数据都可以适时调取。

时至今日,建立强大的IT系统,实现企业的信息化对零售企业非常重要。提到“二房东”的角色,人们往往习惯性地认为,因为长期的联营使百货店丧失了经营能力,这固然是一个重要原因,但缺乏必要的科技手段,缺少必要的数据支撑,你怎么做自营?怎么搞精准营销?

虽然可能所有的零售企业都安装了ERP系统,但系统的功能可能有较大缺陷,不支持单品管理,另外可能没有与其他的系统打通,形成“信息碎片”,对决策的支撑作用大为降低。

第三,扬长避短,优化体验。

实体店与电商相比,最大的优势在于体验。网上的东西,照片拍得再好,不能触摸,更不能试用,根本无从体验。所以实体店要在这方面下足功夫,扬长避短。

国美在这方面做了很多的努力与尝试。如对一些大店进行改造,打造体验店,在店内入口显眼的地方摆放比价机器,默认页面就是京东主页。王俊洲说,“与其让顾客自己回去比价,不如我来帮你比价!”

这一招非常厉害,打到了蛇的七寸,简直是釜底抽薪:电商最自鸣得意的、也是最大卖点就是低价,如今俺比你还低,你还牛B个啥?

国美的底气从哪里来?一是前面所说的“包销定制”,再一个就是如果京东的价更低,它还可以现场降价,原则就是不轻易让顾客走。俺觉这一策略比苏宁的“双线同价、全网比价”高明,所有的价格都向网上看齐,严格的说是向网上最低价看齐,你的毛利在哪里?!

在攻敌所长的同时,国美也不忘扬己之长,尽可能地将线下体验做足做优。例如,所有样机全部使用新机,不仅用于展示,还可实际操作。又如,在音响店里放大片;在销售电烤箱的地方现烤新鲜糕点,免费供顾客品尝;把厨房用品区域装修一个个风格各异的厨房,以吸引顾客眼球。

这些都值得百货店、超市店学习。但在价格方面,超市也可以通过大量采购推出爆款,但百货店现阶段似无能为力,因为不掌握价格主导权,但也可以通过做活动来拉低价格,特别是对一些竞争类别、价格敏感的商品。有自营或自有品牌的企业则可通过自营商品、自有品牌树立低价形象。

至于体验,实体零售企业更是大有文章可做,比国美发挥的空间更大,例如引进餐饮、娱乐、休闲、文化等体验业态,引入吸引眼球、聚集人气的品类,提供免费的高速wifi,与品牌联手举办明星见面会等等,只要用心去想,办法多得很。

第四,激励员工,满足顾客。

任何转型、变革都必须落实到一线,只有一线员工不折不扣甚至创造性地执行转型、变革方案,才能收到最好的效果,毕竟,顾客是不管你转不转型,只在乎你的东西好不好,价格便不便宜,自己的要求是否得得到满足。

解放战争期间,我军每逢战斗前都要召开动员大会,进行战前动员:同志们,你们家分田分地没有?分了。蒋介石要把我们的地夺回去,我们能不能答应?不能答应!那就拿起枪来保卫我们的胜利果实吧!一时间,人人热血沸腾,个个如狼似虎,激发出来的战斗力非同小可。

国美深谙此道,既重视掌握顾客心理,也重视掌握员工心理,提出“让每一个营业员都成为老板”,采取了一系列的激励措施,收到了非常好的效果。据说在国美,很多营业员为了销售好高端机型,把说明书复印了带回家学习,因为高端产品销售提陈更高。19000的彩电一个月能卖到3万台,连停车场的守门师傅都热衷于推销,讲得还头头是道。这种激励,蛊惑力简直胜过了传销,快达到了邪教的“洗脑”程度。

审慎发展线上业务

苏宁转型线上线下同步进行,一体推进,国美转型先线下后线上,在电商业务的发展上极为审慎、稳健。结果是前者是线上线下营收“双降”,后者是线下线上“双升”,这不能不引起人们的思考。

与苏宁大刀阔斧地向互联网零售转型不同,国美在电商的发展上相对保守,尽量不跟风烧钱。王俊洲认为,电商是拿着投资人的钱挥霍无度,并问“你能亏出一个未来吗”。在被质疑“不重视未来业务”时,国美老板娘、黄光裕夫人杜鹃也说,不是未来的事不重要,但为什么不先做好眼下的事呢?

国美并非不重视电商,在过去数年,也曾使用自有品牌、收购库巴网以及与第三方平台合作试水电商。93日,国美在线公布了开放平台计划,国美在线董事长牟贵先表示,国美在线的目标是在今年底超过苏宁,它更长远的目标则是京东。

在精耕实体门店前,国美首先做的是打造强大信息系统;在推出开放平台战略前,国美大力度整合了其物流体系,将其从服务部门变为经营主体,在100座城市推进“一日三达”服务。有人说这是学的沃尔玛,信息系统、物流体系支撑起了沃尔玛商业帝国,即使亚马逊强势崛起,沃尔玛凭借其强大的供应链,也未落败。

国美的电商之路会不会取得线下实体店一样的成功?现在不好预判。潘石屹说,考虑问题要考虑得短一点,最好不超过一年时间。巨头尚且如此,吾辈自不敢妄测。不过,国美总裁王俊洲此人非同小可,目标清晰,作风稳健,真做起来了也说不定。

对实体零售而言,发展电商更应审慎,不可盲目投资,特别是想做京东、苏宁那样的平台,可以说是难于上青天。不要看到马云赚钱了,京东上市了就眼红心热,那都是拿钱堆出来的,巨亏之后亏出来的,你既拿不出,也亏不起,还是一心一意地做好线下,搞搞信息化建设、移动支付、微信营销,静观时变。

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