近期看到一些关于实体经济/零售不行了，互联网也不行了，零售业态彻底进入寒冬之类的文章。就在10月刚刚结束的杭州云栖峰会马云也提出了新零售的概念。并且提到在未来的5至10年不再提电子商务。而是新零售、新制造、新金融、新技术、新能源等之类的词汇。

个人总结出来就是两点：一是新观念，改变陈旧思路。二是大数据，科技改变未来人们的消费观念。从市场、企业发展的角度来看。目前的中国零售市场已然饱和。是供大于求的，是不健康的、过度的竞争的，是迅速开店的零售商家跟不上消费者观念和发展的市场。而阿里在国内的市场早已从萌芽期、成长期、成熟期走向衰亡期。从企业发展来说能从衰亡期不至于发展到灭亡期的。那就是发展新领域改革创新。阿里马云早就开始他的商业布局。而人工智能、新科技是将来的大趋势。那么，我们实体零售或是说电商就都不行了吗?

我的观点是否定的。当今是一个“整学借变”深度融合的市场。单方面实体或是单方面电商已然不能适应市场。故而，把实体零售和互联网电商以一种新的、消费者喜爱的模式体现出来。结合新科技降低成本从而提高利润。重市场、重消费者、重人才、重模式、重体验相信我们新零售必有新生机。

一、新科技、大数据、新模式平台发展

就在本月刚结束的2016联商风云会提到新零售以“共享、共生、共创”为主题的关于新零售的讨论。各位大佬们的观念以及对未来零售的发展共赢都有自己的理解。非常值得我们学习借鉴。那么，我个人提提关于新技术、大数据、新模式的想法。

我们传统零售业态、尤其是民营连锁零售。至今为止还有许多零售店在使用传统的经营模式。更多的是注重在门店环境及广告宣传上。在这些方面投入大量资金。往往忽略了零售的本质——商品和消费者。就商品的销售状况和消费者需求等没有精准的数据。还有就是货源管理即供应商的管理也是缺乏数据和品类分析。最后就是门店销售和消费者之间的联系，几乎可以说是毫不了解。都还是传统的简单销售。发放广告宣传海报等。对于新模式或是说O2O也天天在听在看。就是不知道跟自己的门店有什么关系。那我就简单的阐述一下。我们门店应该从现在起开始改变。把重点放在信息系统优化，专业技术人员培养，新模式尝试上。例如我们传统门店的ERP软件就仅仅是在进、销、存为主线的加上简单的分析、会员、促销、配送等功能。更让人头疼是我们的操作人员对商品品类分析、具体系统的操作都仅是皮毛阶段。所以，我们所说的新科技是指在关于ERP软件，大数据分析软件，供应商管理平台，消费者移动终端等都能有机结合的一套体系建设。这样就大大节省损耗、时间、资金等从而提高精准商品数据、供应体系、消费终端(可以从手机APP或是到门店购物)。还可以精准知道消费者需求和变化。从而真正意义上实现线上线下无缝连接。另外，在新科技方面的使用从而降低人力成本等。例如，自助收银机等。通过新技术的数据我们还可以在人力资源方面分时段用工从而减少成本。类似的数不胜数。总结一句，改变陈旧形式及思路结合门店实际情况尝试新科技，重视专业人才从而从精准营销、精细化管理、精准数据分析做出有效的、正确的、受消费者欢迎的商品销售。最终到达降低成本，提高毛利率。

二、人才体制建设与裂变式管理创新

现在各大零售门店尤其是民营连锁零售店都面临招工难，或是说员工整体综合能力差。提高不了人效，没有工作效率。管理销售及专业化人才留不住。更有甚者是几乎没有这方面人才等问题。针对这方面问题关键在于公司最高统帅的思路和决策。我们要从员工心理出发。他们想要什么?怎么样他们才会跟老板一样把门店当做自己的?怎样才能提高积极性?怎样才能提高专业技能?等等。这些是我们要思考的。不同阶级不同岗位的员工需求和思考又不一样。这些问题都事实存在。我们不解决这些问题门店就很难有突破和销售提高。而且团队不稳定不作为肯定会降低销售。我们现在一些民营连锁零售或许会有一些简单的规则和绩效奖励。但是不符合现在社会发展不能很好的执行。甚至都有朝令夕改的情况。以人制管理。导致人员矛盾，有失公允，等一些列问题。让企业不堪其扰。

那么关于这些问题我表达一些个人观点。

1.建立门店(公司)关于人事、考勤、薪资福利、公司体制、各部门工作制度、纪律制度、企业文化等机制规章。明确所有细节化的制度。

2.建立并制定各岗位工作流程。(让员工知道该如何做事)

3.对于各岗位工作及日常工作等制定相应的标准。(让员工知道做到什么程度才算优秀)

4.制定可行性绩效考核方案(针对新进员工或是工作未满3年员工能拿到奖金从而提高工作积极性)

5.制定人才体制即裂变式管理创新模式(尤其适用于连锁门店)。例如：某连锁零售企业。现有30家门店。平均月销售合计约(含30家)1.5个亿。如何操作裂变管理呢。除总部(即总公司)外，30家门店成立30家独立分公司。每家分公司的法人兼总经理还有分公司各重要岗位管理人员皆为分公司股东。那么如何产生总经理及分公司股东呢?这个采取自愿公选制来完成。但是这里要注意两点第一是从公司内部人员选举产生，以选票的格式推选谁做总经理?你自己给他投资多少?(即分公司你入股多少。至少5万起)选举人。第二是选举获胜者出任新公司总经理。当然一些重要岗位也可以这样选举产生。这里会产生一个问题。内部员工所出资金不足那么剩余部分就由总部(即总公司)投资入股。这里面的股份比例根据各公司实际情况而定。

这样一来，用人民币选举出来的人才肯定是德才兼备的。自己选出来的总经理肯定大力支持。避免了按资历或是按出资来定掌舵人。只有唯才是举、唯才是用、团队稳定、团队团结公司才能最大限度的发展。设想一下，分公司大部分主要骨干都是股东。又不脱离总公司。都是在为自己工作。总公司又能减少资金压力。而且不管是从销售、服务、损耗、财务等方面。都会大有提升。可见，人才体制建设与裂变式管理创新对目前企业发展有着致命性的作用。

三、重市场、重体验、重消费者

而今中国的零售业态有一种浮躁的心理状态，对于某种思路或是战略营销模式都还没有正真运作好就可能换方式或是下马。这是一种不成熟的表现。市场之大，我们要找准自己的定位。始终以市场、以消费者为导向。重体验，重服务这样我们才有新出路。日本的7-11 便利店已然成为日本消费文化的代表。他们的门店最为重要、最为突出的就是顾客体验。那么，如何重体验呢?1.要求员工了解并掌握公司每个促销活动及商品属性。这样才能服务好顾客。2.注重细节。包括卫生、便民服务、等等。3.让顾客深入其中体验商品及环境。4.要求员工必须以顾客为导向注意规范用语，从行为规范上，表情上给予顾客温馨的体验感觉。(当然要做到这些肯定要基于第二点提到的人才体制建设上)5.多业态有机结合增加顾客的好奇感和融入感。从而让顾客快乐的消费。以上这五点是体验的趋势及基本点。

我们零售业在充分重视了解市场及竞争的同时，同样要重视消费者的需求及发展趋势。重体验抓住消费者的兴趣喜好。这些都是可以基于技术软件、大数据分析加上区域性分析得到的。

新零售没有统一的标准，也不可能或是不应该让整个零售业都去走同一条路、同一个模式。新零售、新模式、新出路也都是根据各企业的不同情况而改变的。仁者见仁，智者见智。

欢时(零售探索者)

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