摘要：软件项目实施过程是一个多方参与，涉及众多专业业务和技术知识的复杂管理过程。参与的各方有着共同的目标同时也有着各自的立场，各方之间的关系较为复杂，同时相互之间的矛盾和冲突会随着项目所处阶段的不同而有所变化。本文将从协同管理的角度出发，结合自己在物流软件项目上实践经验，探讨物流软件项目在实施过程中如何更好地协同工作，减少相互间的矛盾，促使参与的各方实现利益共赢，资源共享，从而如期顺利的完成共同的项目目标。

关键词：物流，软件，项目实施，协同

　　一、实施团队成员，角色及关系

　　图1 项目团队组成

　　随着软件规模的极速扩大，客户的要求逐步提高，软件项目实施的复杂度和难度也越来越高，传统作坊式的一个技术人员一台笔记本搞定一个项目的单打独斗年代已一去不复返，只有改变思维和管理模式才能提高项目实施的质量和客户满意率。

　　项目实施的基础是项目团队的组建。在一个软件项目正式启动之前企业(甲乙双方)一般会依据项目的规模、难度、紧急程度等因素进行项目团队组建。项目团队包含项目组成员和项目经理，如图1。项目组成员一般从与该项目有干系的部门中选出，如一个物流实施项目甲方项目组成员一般包含配送中心，采购，营运，门店，信息等部门的成员，而乙方项目组成员一般由市场，咨询，项目，测试，培训等部门的成员组成，不同的成员在项目组中起到不同的作用这里就不做细讲。项目经理即项目的整体负责人，需要对整个项目进行负责，具体职责包括项目的计划，组织，领导，控制和沟通。项目经理是项目团队的核心也是项目成败的关键，因此企业对项目经理的职业道德，知识经验，管理和领导能力都有较高的要求，另外软件属于技术性较强的行业，所以乙方对项目经理还必须有较强的技术背景的要求。一个好的项目团队是项目实施成功的基础和先决条件。

　　在项目实施团队中，项目组与项目之间，各项目组内部各成员之间时刻会存在出发点，利益，文化和沟通的冲突和矛盾，这些冲突和矛盾会随着项目实施的推进而变化和放大，最终这些冲突和矛盾会通过各种显性化的方式作用于项目上，从而导致项目的高成本、高风险、低效率、低质量，计划被拖延甚至项目的失败。应建立何种机制来控制和解决项目实施过程中存在的这些问题是协同管理需要解决的基础问题，也是本文需要探讨的内容。

　　二、项目实施过程协同

　　(一)协同论及协同管理

　　协同论也称 “协同学”是20世纪70年代在多学科研究的基础上逐渐形成和发展起来的一门新兴学科，它主要研究非平衡状态的开放系统在与外部系统进行交互时，如何通过自己内部的协同作用，自发的达到再平衡的有序结构。而协同管理是基于协同论的基本思想，在系统内部及系统之间建立起的“竞争-合作-协调”的系统运行机制，以整合系统内外的各种资源和活动，使整个系统达到一种最优化的平衡状态，从而实现1+1>2的目标。

　　(二)协同管理的要素

　　在项目实施管理过程中需要协同的环节和事件很多，如何才能为这些环节和事件建立合理有效的协同机制，首先让我们了解一下协同的几个要素，只有清楚的认识和了解这些要求，我们才能建立合适的协同机制。

　　协同几要素包括：角色、事件、资源、流程、规划、状态和结果。

　　这里我们以物流项目实施过程中最简单也最常见的事件“项目需求沟通会”为例来讲解一下协同几要素的意思。

　　角色：协同事件的参与人。本协同事件中角色指，甲方成员：项目经理、物流、IT，具体业务负责人。乙方成员：项目经理、咨询、项目人员等。

　　事件：指多人处理的一件事情。本协同事件为项目需求的沟通与确认。

　　资源：指协同中需要用到的人、物、信息等。本协同事件包含的资源为：参与确认的人，会议室等实物资源。

　　流程：协同事件的流转过程。本协同事件中指乙方对汇总需求的讲解，双方参与人对需求进行沟通确认，沟通结果的记录、确认、存档等流程。

　　规划：指协同事件中各流程节点的权限。本协同事件中指流程中每一节点人员的权限都有相应的明确规定。

　　状态：指协同事件中各节点的状态情况。本协同事件中指需求的确认状态，如未确认、部分确认、已确认等状态。

　　结果：指最终协同事件的处理结果。本协同事件中需求沟通是否完成，或是部分完成下次再次确认时间等。

　　了解了协同的几要素，我们才能在具体项目实施过程中针对不同的事件建立不同的协同机制，以使项目组各成员之间进行密切配合。

　　(三)项目实施过程协同活动分析

　　项目实施过程是一个由多子系统多成员多事件组成的一系列复杂过程。这些过程包括：项目立项管理，项目计划管理，人员管理，沟通管理，成本管理，风险管理等。每一个过程执行的效率和质量都会对整个项目产生直接的影响，那么如何找出这些过程中需要协同的活动并为其建立合适的协同机制是项目管理者在项目实施过程需要思考和解决的首要问题。这里我们简要列举出物流项目实施过程中一些重要的协同活动以做参考：

　　1、项目立项及审批：立项过程是软件项目启动之前的一项重要活动，参与的人员比较多，主要由公司领导和各线条专家对项目分析和讨论，包括项目可行性研究，合同相关的准备工作，项目审批手续，项目状态的即时跟踪和报告，以及项目经理的指派等。

　　2、项目章程及项目计划的制定：项目合同签署后需要项目经理对项目章程和计划进行编制，内容包括：项目团队的组建，成本及经费的预算，风险的预估，实施计划的制定等工作。本活动需要完成的制品《项目章程》和《项目计划》，制定好的章程和计划还需提交到项目组上级领导进行审批和反馈。

　　3、项目调研及咨询：项目调研及咨询是一个多方参与的活动，甲乙双方通过实地参观和会议交流的方式进行相互了解。参与的人员主要有，乙方：项目经理、咨询顾问等。甲方：项目经理，以及项目涉及到的部门及业务的负责人等。通过此活动使甲方对乙方的软件产品和方案有了比较深入的了解，同时乙方对甲方当前的业务及运作情况和未来的诉求也有了比较清晰的了解。本活动形成的制品为《调研报告》，并就报告的内容获得乙方的同意。

　　4、范围及需求管理：此活动是依据对客户调研的结果，项目经理召集项目组相关成员和相关干系人对项目的范围和需求进一步框定和细化的多角色参与的过程。对部分超范围的功能和需求有时还需要市场人员和项目组的上级领导参与。最终形成的《需求报告》和《开发测试进度计划》需要得到各参与方的一致认可。

　　5、研发进度及质量管理：项目实施过程中，项目经理需要对项目需求的研发进行和质量进行实时监控，避免拖延项目的进度和增加项目的风险。过程中项目经理需要从研发人员处获取研发进度信息和需求制品，并安排项目人员进行测试，确保研发的结果未偏离客户原始的需求。在此过程中对有疑问的需求项目经理需要协同研发，测试人员，同时与客户相关成员进行需求的再次确认和沟通工作，过程中需要对原始的需求文档和调研报告进行及时修正。

　　6、服务器安装和部署：服务器的安装和管理是项目实施过程的一项基础活动。一般参与方有甲方项目组IT成员，乙方项目组技术成员，以及服务器硬件厂商。需要三方相互沟通协调，按项目的需要完成对服务器硬件和软件环境的安装部署和调试工作。过程中需要形成《服务器部署文档》。

　　7、多系统接口的研发及联调：多系统接口的研发和联调是项目实施过程中一项非常重要的活动，接口的质量和稳定性直接关系到项目质量和稳定性。该活动需要甲乙双方的业务及技术人员，以及客户方系统的软件厂商的技术人员一起参与，共同定义接口的规则和机制。最终形成《接口业务逻辑及规范》及《接口研发进度及调试计划》文档。此文档需要得到各方的确认并依据文档完成接口的研发和调试工作。

　　8、软件产品的部署及调试：此活动为将乙方研发完成的软件产品在客户现场进行安装和调试的工作，是项目实施过程的一项基础工作。需要甲乙双方IT人员的参与，并对安装的结果验收和调试并形成《产品部署文档》提交给客户方存档。

　　9、仓库场地调整：该活动为物流软件实施过程的一项基础且重要的活动，目的是对客户仓库的布局进行调整以适应新的业务流程的需要。此活动需要甲乙双方业务人员的密切配合才能完成，并且乙方项目经理需要对客户执行的结果进行验收，确保按要求调整到位。过程中需要形成《仓库调整计划》文档。

　　10、系统相关基础数据收集：基础数据的收集是物流实施过程一项重要的活动，过程中需要客户方仓库人员严格按照乙方项目人员提供的格式进行数据的收集，并且乙方项目人员需要对收集的数据进行严格的校验防止错误和不合规范的数据出现。此过程往往是多次往复的一个协同合作的过程。此过程涉及到的文档和制品有《基础数据收集规范及格式说明》，《基础数据收集结果》。

　　11、用户培训的安排及执行：次活动为项目实施上线前一项非常重要的活动。由乙方陪人员对甲方用户进行培训，并对培训的结果进行考核的过程。此活动参与者由乙方培训师，甲方各岗位管理及操作人员。过程中乙方须出具的文档有《培训计划》，《培训结果反馈报告》。

　　12、项目变更管理：由项目过程中某些不确定因素造成的时间，成本，人员的改变，我们称之为项目变更。该活动可能来自甲方也可能来自于乙方。双方项目经理需要对项目当前进度及状况进行及时监控和沟通，并在项目发生变更时及时进行资源调整，并形成《项目变更报告》提交给领导审批和存档。

　　13、系统上线及风险控制：系统上线是项目实施过程有里程碑意义的节点，也是风险最高的节点。需要双方项目经理及项目组所有核心成员一起参与共同制订相关上线和风险控制计划确保平稳上线。过程中需要出具的文档有《项目上线计划及安排》，其中包含人员及岗位的调整方案，库区的整理方案，盘点或搬仓计划，风险控制安排 等等。此活动涉及到人员较广，是实施过程中风险最高的活动，需要各系统人员进行密切的协作方能完成。

　　14、系统稳定保障及问题回馈修改机制：系统稳定保障为上线后最重要的工作，也是一个持续性活动。需要双方的业务及维护人员对仓库一线人员发现的问题进行及时的反馈和修改。过程中需要建立合理的反馈和处理机制。此活动形成的制品有《信息系统问题及反馈表》。

　　15、制品的交付及存档：次活动贯穿于整个项目实施过程，同时也是项目验收的基础之一。需乙方项目人员对整个项目实施期间形成的制品进行再次整理并交付给客户方进行存档。一般由双反项目负责人完成。并形成《制品交付报告》。

　　16、项目验收及售后服务：此活动为双方项目经理及相关领导对项目实施的结果进行验收，验收完成标志着项目实施过程的完成，项目有实施阶段转为维护阶段。验收过程其实是对项目实施之前那些过程的一个总体检验，验收的快慢也由项目的稳定性和质量决定。过程中需要双方进行多沟通和协作才能完成验收活动，验收过程会形成《验收报告》，《满意度调查报告》等。

　　文/田剑