颠覆从认知开始——彭肖溶
2012年07月31日
评论数（1）如今这个年代，谁资本多谁嗓门大，谁花样多谁来钱快，言必称创新，言必称颠覆。或许，欲颠覆这个行业，你必须先臣服于这个行业的行业规律。这个行业的规律是什么，笔者从日常体悟中提出拙见一二。
一、重新审视、重新分享利益链条
大家说滥了“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”一说到商业模式，大家就立即想到跑马圈地、资本运作、产业并购等大手笔，其实，商业模式是利益相关者的交易结构，两个利益相关者一旦发生交易，就存在对其利益进行分割，也就是两个人之间怎么分钱，合作链条上的各方怎么分钱。平心静气审视我们的战略到战术、日常运营到员工到企业文化，是怎么思考和执行这一点的。
从销售助手这个案例及其延伸说开来。
荣获2010年五个“零售创新大奖”之一的美宜佳“销售助手”，一般的理解是它提高了店员的面销水平，带来营业额和服务水平提升，将其定义为实现多赢的营销创新，然而经过深入解析，发现它其实是一种重新分享利益链条的商业模式微创新。
在没有销售助手之前，供应商对门店的营销费用支持、赠品等照常有，只是用到哪儿算到哪儿，促销费用下到基层看不到效果，也没有直接工具可以看到效果，不能直接激励到一线员工，积极性都不高。美宜佳对这个问题的思考源于其一贯的思路：“让加盟者赚钱，是我们存在的价值。”如何扎扎实实地提高门店销售，方法很多，这里的着手点是将店员的被动销售转为主动营销，撬动点是系统。
总部选定一批商品作为试验对象，在HDPOS后台的相关模块中先维护好这些商品的营销提醒术语，下发到前台POS系统中，收银员在收银时，当扫描到该活动商品时，系统自动在界面上展示出该商品的促销语句，如“该商品加一元可送一瓶”，收银员只要念出来给顾客听到就行了，叫得多了，自然产生出了新的销售机会。多长出来的销售利润（或者跟供应商谈好的销售激励）怎么分呢？直接地返给店员，方式是通过HDCRM的手机钱包功能，在收银时记得输入该店员的手机号，系统后台会将该手机号匹配销售数据，将该笔激励直接打给店员的HDCRM手机帐户中。之后，店员通过HDCRM的手机钱包功能直接在店里再消费，反过来又带动了店面销售额。
对于店员，“只要跟我动动口，销售奖励到你手”，店员可以获得工资以外的更多收入，有的店员能拿到多达好几百元的奖励。潜移默化中店员的态度也变得和蔼可亲、热情洋溢，你总不能冷冰冰地念着收银界面提示的营销提醒吧，念着念着你自然就不紧张了，就更主动热情了，加上有利益的激励，积极性越来越高，门店的生意也蒸蒸日上。由此形成一个良性互动的小循环。
对于店主，我是拿总部的利益来帮你激励员工，没有损失你店主的任何利益，反而产生了更多销售机会，门店生意更好了。而且，对员工的激励是用HDCRM手机钱包功能实现的，这些激励只能在美宜佳店里买东西，肥水不流外人田，这些钱又回流到店主手里。店主相当于坐等在家里生意就越来越好，店员越来越积极向上，当然笑逐颜开。而加盟体系里的店主往往是一个投资管理者，他可能开了好几个店加盟店，这样的好事无疑会增强他的投资积极性，多拓展店，多开加盟店。
对于供应商，以前一笔糊涂帐的促销激励现在可视化了，相关数据回收回来进行分析匹配，可以直观看到促销活动的结果，好在哪里，不好在哪里，及时调整后续促销策略，进行更针对性、更有效的营销活动。销售助手也确实帮助供应商达到了20%-30%甚至更高的业绩提升。供应商看到了实实在在的好处，纷纷要求加入到销售助手的激励活动中，更愿意投入更大的奖励费用。有了供应商的积极支持，总部也更有动力，各个环节愈发积极。由此形成总部与供应商之间的良性互动，零供关系又推进了一大步。
对于总部，看上去只是做了一个初始的系统操作（系统界面提醒），却带来一连串的互动的上升效应。店员们主动性积极性更高了，店主更好管理了，门店生意更好了，更多的加盟者愿意来了，供应商更乐意配合和给予优惠的条件和政策，总部日子更滋润了，更动脑筋想出点子增加门店销售……整个链条越来越畅通，而总部却没有多花自己的钱，它只是将供应商的费用在链条里重新分配，按照一种“共赢”的思路进行重新分配，先让店员赚钱，然后让店主赚钱，然后供应商赚钱，最后我总部自然顺便赚了钱。在这个向上过程中，新增长出来的利益和好处，继续按这样的规则进行分配。
以上这个案例是 “怎么分钱”，再向上引申为，重新定义供应链各环节的游戏规则，通过利益的重新分配来实现各方面利益最大和积极性最高。这与财政支出结构的原理类似，一国的财政支出总是在购买性支出与转移性支出、消费性支出与投资性支出、一般支出与社会支出之间进行比例调整，同一个总金额，用在不同地方和不同比例，体现了该国的市场经济化程度、体现了一国政府在宏观层面上多大程度直接参与社会经济过程。在销售助手这个案例，撬动点就是IT实现，系统里的一个小小动作如“蝴蝶效应”引来整个链条焕发活力，其实，这也正体现了美宜佳模式一贯的特点：整合合作链条各方，不断优化游戏规则和利益分享规则，让你们发财，我发财。
沿着销售助手的思路，本期文章，傅晶提出了“销售助手之二，新外卖业务应用设计”，将门店主动营销进一步扩展，从卖店里的东西变成卖店里没有东西，从卖东西变成卖更多服务，从为本店卖变成为别人卖……延伸出一种种名为“外卖”实为社会分工服务平台的新模式，如快递的终端服务、电子商务的线下服务载体。
找出现实中的缺失项或空白点，以“重新审视、重新分享利益链条”的视角切入进去，你有可能发现新的商业模式。
“微创新”——
“微创新”源自互联网世界，2010年周鸿祎在中国互联网大会提出，用户体验的创新是决定互联网应用能否受欢迎的关键因素，这种创新叫做“微创新”。如QQ的文件传输速度比MSN快，这一点打动了用户的心，不要指望一炮走红或一招致胜，持续微创新到达最后胜利。互联网上的“微创新”有两个关键点，1）从小处着眼，贴近用户需求心理；2）快速出击，不断试错。
以用户为中心，就是“从群众中来到群众中去”，群众的关心点和利益点是什么，而不是从自己的角度出发，销售助手案例正是这样，店员想要什么、店主想要什么、供应商想要什么，我就动脑筋针对你们做，满足你们的需要，把利益给你们。我的商业方法是重新分配利益链条，凭借的工具是IT系统。这也是一种微创新，美宜佳过程中不乏这样的案例，持续的“微创新”，量变到质变，就有可能形成商业模式的颠覆，如今天的虚实结合。
“微创新”源自互联网世界，2010年周鸿祎在中国互联网大会提出，用户体验的创新是决定互联网应用能否受欢迎的关键因素，这种创新叫做“微创新”。如QQ的文件传输速度比MSN快，这一点打动了用户的心，不要指望一炮走红或一招致胜，持续微创新到达最后胜利。互联网上的“微创新”有两个关键点，1）从小处着眼，贴近用户需求心理；2）快速出击，不断试错。
以用户为中心，就是“从群众中来到群众中去”，群众的关心点和利益点是什么，而不是从自己的角度出发，销售助手案例正是这样，店员想要什么、店主想要什么、供应商想要什么，我就动脑筋针对你们做，满足你们的需要，把利益给你们。我的商业方法是重新分配利益链条，凭借的工具是IT系统。这也是一种微创新，美宜佳过程中不乏这样的案例，持续的“微创新”，量变到质变，就有可能形成商业模式的颠覆，如今天的虚实结合。
二、商业是利他经济
天堂和地狱的区别。一位行善的人，临终后想知道天堂与地狱的差异，于是天使就先带他到地狱去参观，到了地狱，发现有一张很大的餐桌，桌上摆满了丰盛的佳肴，地狱的生活看起来还不错嘛。过了一会，用餐时间到了，只见一群瘦骨如柴的饿鬼鱼贯入座，每个人手上拿着一双长十几尺的筷子，可是由于筷子实在是太长了，最后每个人都吃不到菜，真是看着悲惨。他们再到天堂看看，到了天堂，同样的情景，同样的满桌佳肴，每个人同样用一双长十几尺的筷子，不同的是，围着餐桌吃饭的容光焕发的人们，他们也同用同样的筷子夹菜，不同的是，他们喂对面的人吃菜，而对方也喂他吃，因此每个人都吃得很愉快。
这是一个关于利他与利己的古老的西方故事，现代版的西方故事是：SPAR在给国内企业做咨询规划时，不仅指导你物流作业模式和操作流程等科学和先进的东西，还告诫你车辆不要超载，对公路是一种破坏，社会道路变差了，反过来会降低你自己的运力；要重视人员培养，哪怕是仓库里的普通工人也要想办法留住他们，因为哪怕再低层人员的流失，也是一种管理成本的损失；想成功的企业尤其要建立自己的企业社会责任（CSR），并落实于企业的经营实践中。
尽管，相比于西方企业的社会责任、环保意识和契约精神，国内企业还有相当的路要走，30多年的市场经济已逐渐让利已与利他的真知在不同企业的路径中演绎出不同故事和结果。看看我们的客户和这个行业，那些优秀者往往更有利他精神，并将这样的品质外化为企业的经营管理、人文甚至是技术，以此来经营企业。
美宜佳和时捷隶属于东莞糖酒集团，在当地相比于其他零售商，他们更受供应商和厂商的拥戴，因为大家反映结账快、不用排队、物流及时，流程顺畅，合作舒服。我的顿悟来自于叶董一句平淡的话“我们就是不想多让别人麻烦”，这样一个简单朴素的为人之道，转化为企业的日常经营活动就是，为了让供应商结算方便快捷，采用HDEC供应链管理系统，做到电子化对帐，减少供应商等待排队的麻烦；不仅不拖欠还早结供应商款项；为了让门店收货快捷，用RF设备提高送货效率和准确性，对时捷物流提出高要求优化流程和提高速度，通过自己挖潜来满足客户需要；对员工的管理要求友善、互助，营造积极向上健康的企业氛围；……这一切看上去是“利他”的，最终是“利已”。要减少别人的麻烦，你有什么样的本事呢？无形中，更严格要求了自己，要求自己首先进步，包括提高服务水平、提高系统和工具能力，以及提高员工素质。这样一“逼”，反倒自己不得不比同行更为健壮而优秀，才可能比同行做到好一些。这是不是“利已”了？利他利己之后，整个链条的各个环节互动着良性循环向上走，最终是共赢。相比之下，旁边那家同样是东莞当地的知名企业，不仅流程冗长、作风官僚、效率低下，拖欠供应商款项，连一个小小的财务科长都存在寻租的机会。长此以往，谁的生意会越来越好，谁更能在当地的商业圈子中胜出。
试着想一想，当你像大爷一样对供应商和合作者吆五喝六时，其实你损失了促进你改变的机会；当你想来想去都是别人的错误时，你就没有进步的机会了，其实你自己吃亏了。利己不利他是真吃亏，利他再利己是假吃亏。正如浙江海港的朱董秉着“吃亏是福”经营企业和事业，他说：“你每一单生意你都亏，别人再也找不到这么肯亏的合作伙伴，最终不都来找你做生意了吗，大家都找你做生意，你最后不也就大了吗？”他取得了今天的成功。黄国雄教授也说商业本质是利他经济。我理解，在利他中完成利已，利他更能利已。
放大范围到社会和历史长河来看，淘汰和胜出的分别是哪些企业，真正载誉世间、基业长青的是哪些企业。从稻盛和夫到王永庆，哪一位不是厚德载物，哪一位不是敬天爱人，哪一位不是以“利他”的经营哲学成就企业。“利他”有助于“商业正道”的形成，因为，“正道”包括正确的价值观、正确的经营理念、和正常（及至优秀）的商业实践。即，在正确的方向下，以正确的方式做正确的事。正确的方向会反过来促成行为的正确，促进判断哪些是正确的事。人天生不是为崇高而存在，却因长期崇高的行动而造就了崇高。利他的商业经济，可以造就崇高。