近年来，高库存、高租金、高成本成了鞋业零售业难以甩到的负荷，尤其是运动鞋服从国际品牌，到国内品牌，品牌经营都遭遇不同的困境。尤其是某些品牌精神被一线你降我低彼争此夺的血腥促销冲得一贫如洗，一个品牌的尊严都没有了，顾客心中对你的品牌就会打折，那又谈何做强做大?

　　还有由于成本每年递增，经销商一地(甚至是异地)多牌多店，占据了当地黄金商圈的重要资源，他们不断地向上游叫板，你总代没有象样的支持，他就用另一条腿走路，藤不缠一棵树，总代拿他们没有办法。

　　一个没有上下一体化的零售体系，是脆弱的!

　　鞋服零售正遭遇由史以来最大的挑战，零售如何谋变?

　　一、上游(总公司、总代)要用零售的思维来操作终端市场。

　　1、品牌战略指引零售方向

　　品牌经营的是精神与文化，企业经营容易产生利益短视，在利益角度上，你可以在一个小时内为多卖一双鞋而不择手段，多赚到几百元的毛利，品牌却是一秒一天一年地长期积累，来不得躁动与快取，需要多年的成就，否则适得其反。

　　品牌可以让企业效益翻倍提升，效益促进品牌成长强大。

　　案例分析：

　　拥有四十年以上历史的耐克、阿迪达斯一路走来，我们今天看到的是他们的强势，实质上他们也是一天一天地走过来的，是战胜了一个又一个强劲的对手之后形成了今天“耐阿强势博弈状态”。时间不为某个事物加速，成功者是在利用快时间，为事业加速，让品牌产生爆发力。

　　耐克标志代表就是速度，品牌精神是自信、追求坚持不懈。阿迪达斯代表的是实现挑战、成就未来和不断达成目标的愿望。

　　耐克和阿迪达斯在体育运动这个载体上，在代言人、终端卖场和赛事赞助上强势输出其拼搏到底的品牌文化和战略精神。他们深知品牌有精神，就能在终端输出正能量，受品牌战略的引领，并始终如一的坚持住他们品牌在运动领域的精神力量。反过来，终端强，品牌就会越强势。

　　他们与中国鞋文化结合，征服了国人，征服了消费者，从而得到顾客的认可与接受，消费者愿意为耐克、阿迪达斯的品牌溢价买单，此时顾客的心智与品牌的高度和谐在一起。

　　这是品牌战略的成功，品牌战略精神为零售的触角注入灵感与活力，所以耐克和阿迪达斯的门店渗透到世界的各个角落。

　　2、总代谋变

　　一般而言，品牌运营商为了企业发展，会拿出三至七年的战略规划，并形成分阶段的书面文件下达总代执行，到这个阶段，还算不上与对手的真正竞争，还扯不上什么实质性的营销，只有到了总代与终端商博弈的阶段，一场没有硝烟的战争就拉开了序幕。营销的本质和商战的目的也露出了真实的嘴脸。会管理终端，总代的执行功能才算清晰起来。

　　品牌战略到了总代这一环节，如何顺利下沉终端输出，非常关键。许多总代越不了这

　　个坎，瓶颈明显。这都是利益在作怪，因为“变”往往要突破总代理的某些利益底线。

　　案例分析：

　　笔者接触过不少鞋业总代，他们还沉浸在创业初期时那种每天数现金的快感里，无法自拔，对于鞋业扩张期投资多店、大店，尤其是投资自营店，跟割他们肉一般疼，因为大店、多店和自营店的投资回报期长，无法每天从这些投资里得到快速的资金回笼，加之鞋行业这几年比较低迷，更是不会在高租金、高库存上冒这个风险。

　　扩张是相对精细而言的：

　　1、扩张粗化阶段：多店圈地，这是过程，不是结果。因为品牌战略需要更多的终端网点来输出，建网过程是必须的。

　　2、管理精细阶段：多量兴牌，这是结果，不是结束。因为品牌的形成任重道远。

　　扩张对于品牌发展的某个阶段并不是坏事，道路通，则事业通，当然扩张做到疯狂而不盲目，快速抢占市场要隘，降低未来更激烈的成本商战。现在前面的对手完成了扩张的阶段，已进入精细化管理终端的阶段了。那些落伍的总代，想吃市场肥肉，又没有狼的雄心，与强势对手的差距越来越大，对一些县市空白点也就默认了，不主动应变，耽误了上游品牌战略抢占顾客心智的机会。

　　总代如何谋变?常规的做法是：借力加盟商稳住根基市场，开发自营店树立形象市场，尝试联营打开空白市场。

　　另外，总代自己首先必须正确回答好如下五个问题：

　　1、手中的直营店有多少个?自营店是否有更新能力的管理流程和充满人性的留人容人机制?

　　2、地级市开店是否有持续的远景规划，同时有多少个地级市是大店多店在正常运营?

　　3、是否聚焦某个点或某个片，培育了多少个精英终端商(年进货额达400万以上)?

　　4、是否给副总级的职业经理人提供了发挥的平台，有没有充分信任和授权给副总?

　　5、手头有多少个具备竞争力的优质店(年进货额达100万元以上)，这些年有没有科学的成长体系?

　　笔者和洪增树先生另有一文《总代谋变》有详述，这里不一一赘述了。

　　总之，总代谋变就是把总部的品牌战略与终端的市场变化有效地对接起来，用零售的思维促成总部与终端的一致化发展。

　　二、零售商要有公司化的思维和多组合的拳法

　　1、零售商的分公司化管理

　　如果老板是移动的，员工找不着北，老板在，人就积极些，老板不在，人就松懈自己。所以发生这样一些现象：老板怨员工的责任心没有，不会站在老板的角度做销售，员工呢，抱怨老板亲历亲为，自己的价值与潜力无法发挥。有位零售商跟我说：“我对他们那么好，为什么员工还是没有很好的激情，是他们的性格不一样的因素吗?”责任心是需要制度化的，口头上的责任很容易朝三暮四的。

　　案例分析：

　　川北某地级市一位成功的零售商Z总，他在2006年一年就关闭了8个门市，是他最疼的一年，也是他吸收失败的经验一年，那就是员工的管理跟不上多牌运营的脚步，接下来他慢慢摸索到2008年，导入零售公司化管理，租用写字间，成立管理办公室，然后在方便门店服务的场所再租一个售后服务办公室，帮顾客护理、维修鞋，让顾客知晓皮鞋保养知识。综合办公室放在修鞋的地方不利于工作，天天都有扯皮的，会影响正常工作和心情。所以Z总把办公室与售后中心分开设置，分工不分家。零售渐成一体化管理，员工反映问题、接受培训都按公司的流程进行，奖罚也按制度办理。现在其成功模式越来越成熟，许多川内的零售商慕名前往取经，Z总是一个喜欢分享的商人，他带出了不少 零售业 的徒弟，现在这些徒弟也在其它县市大显身手，比如响誉四川鞋界的资中HT的成功管理很多就是从Z总这里复制过去的。

　　现在许多零售商拥有多牌多店大店，公司化管理的因素具备了，必须在软硬件上升级

　　为分公司化管理，实际点说，老板必须有一个综合办公室，这样做是为了规范管理，也能有利对接总代的管理流程，零售商有了分公司化的组织架构，员工上班就有了一个“家”，员工有公司有认同感了，就会按着公司的概念工作，这样容易形成管理的体系，以制度办事。

　　2、用“金组合”、“银组合”和“铜组合”发展零售

　　“金组合”是专卖店、鞋城和百货三种终端业态。“银组合”是加盟、自营和联营三种合作模式，科学规划好金组合、银组合各种元素的比例。“铜组合”就是多牌中的女装、化妆和皮鞋三组合，也可以是同牌的连单产品(鞋子、皮具和饰件)的组合。

　　金组合成功案例：

　　乐山MJM鞋城郭总，开出了H集成店

　　邻水TPY鞋城刘总，开出了H集成店

　　达州ZB鞋业，一向主攻鞋城业态，一间双开间R形象店正在启动中。

　　广元SX鞋业，旗下多牌多店，拥有几个鞋城，是金组合的典型样榜。

　　。。。。。。

　　做鞋城的再开专卖店，做专卖店的再开鞋城，进百货专厅，这样经销商管理理念就拓宽了。金组合相对以前的多店来说，能够抢占更全面的人气。

　　银组合成功案例：

　　四川KK女鞋，近年来在四川发展比较迅速，其模式受到业界不同声音的质疑，事实证明，KK女鞋的今天离不开“银组合”模式的实践。

　　对大零商用加盟的方式助推其做大做强，对战略点用直营去占据要隘，对不易攻下的空白点用联营去尝试。零售的变化就是要适应市场变化，市场变化将会形成零售的更多的变数。

　　铜组合成功案例：

　　H、A品牌的集成店、名品空间就是铜组合的生动表现。

　　三、零售管理的两个话题

　　近年来，高库存和80后、90后员工成为新老两个重要话题。笔者针对这两个话题展

　　开谈谈我的看法：

　　1、提高库存的周转率

　　这是一个老话题了。高库存是2012避不开的关键词，因此，提高零售库存的周转率

　　是终端运营的重要指标。

　　案例分析：

　　笔者亲身体验过一些客户的成长过程，其中有一个经营鞋业专卖店10年以上的鞋商，他的店位置处于当地商圈的黄金地段，因为他进过来的货卖价也很高，量出不来，滞销鞋款就有所难免，他就是舍不得处理库存，一把一把人民币进过来的货，没有赚头，他很不甘心，于是一拖再拖，耽误了产品生命周期中处理滞销鞋的最好时机，滞销鞋就占有仓库位置，因为他还想在来年再卖高价。正由于他用这种思维做生意，事业老是做不大，即使忠于某个品牌，但对品牌的发展和对赚钱都没有什么好处。别的品牌与他同时起步，四五个店都开出了，他还是非常辛苦地坚持着一个店，再这样下去，迟早要被竞争对手踢出去。

　　因此，零售商要把不良库存解决在高库存产生之前，虽然亏本卖了滞销鞋，但回笼的资金可以再次进货，可以再生利润。卖鞋就是在一次、二次、三次甚至N次的周转次数中赢得更多的利润。成功的零售商一定是一个清货的高手，这是必须的!

　　2、如何让九零后把店管好?

　　这是一个新话题，笔者曾经听到一个九零后的女生说：“我只管自己吃好喝好玩好，不然太对不起我的年龄了!”这就是九零后。不可否认，80后、90后是时代潮流的创造者。

　　案例分析：

　　一位经营某牌多店的成功零售商K总，其三个门店的员工都是80后、90后女生，如何与她们取得一致，K总可谓是煞费苦心。K总认为，要想管好九零后，首先自己就要有一颗年轻的心，K总逢节聚餐，坐在一起和她们交流是常事。

　　D县K总还欢迎员工来找茬，把这种形式当成活动来操作，收效很明显，员工积极性也提高了，K总鼓励他们提建议，把销售局面打开。另外K总还特意在上述案例中的Z总那里学习，引用Z总的经验，在D县门店附近租用写字间办公室，成立售后服务中心。让员工有问题可以按体系去解决。现在K总每天十点上班，因为他不用操心具体事务了，他有更多的时间去考虑零售的整体运作层面的事儿了。

　　现在终端零售员工是年青化的，管理却是最落后的。终端商如何带领80后、90后走向零售辉煌的过程一直是个难题。为什么80后、90后员工跳槽频繁?笔者认为，管理80后、90后难，其实很大程度上是企业体制问题，而不仅仅是员工她们的问题。

　　在50后、60后、70后与80后、90后如何共处上，零点战略掌门人袁岳先生有这样一种看法：我们与80后与90后之间还存在着较大的文化距离，而最为突出的就是缺少正面欣赏视角，而突出地表现为问题、批评与指责的视角。袁岳先生还指出，要减少新一代员工在职场的痛苦指数，也降低我们管理领导者的怨愤指数，因为我看到的是，当我们面对新员工使用更多正面沟通姿态的时候，那么更可能形成沟通正循环与良性循环，那样我们期待的积极的工作关系才会出现与持续。

　　当前许多零售商还没有步入终端体系化管理，如果不走这条路，就会被90后淘汰，而不只是被市场淘汰。要让零售走得更远，离不开80后、90后这一代人的努力，尊重她们的职业性格，零售商要形成可行性的零售体系，这是必须的!

　　四、结语

　　一个上下一体化的零售体系，会带来强势的效果，总部品牌战略(品牌策划与战略规划)—总代执行品牌战略(区域管理与推进)—零售输出品牌文化(营销服务与效益提升)，品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的资源释放，解决了这三步，参与行业的竞争，方可步步为赢。