众所周知，传统产业原有的习惯性的商业模式设计，首先是从企业内部出发，基于公司的核心能力和它的资产，找到企业自身的核心竞争力，并根据这一能力投入要素和原材料，定价和出售，最后才是渠道。

这种传统的价值链思维，是从资产和核心能力开始，由内而外的。

传统产业O2O的终局是C2B。未来互联网时代，是用户为王的时代，一切的商业模式设计，都必须从消费者这个源头开始，必须充分考虑消费者的需求差异和痛点，从消费者偏好出发来制定战略，是由外而内，而不是由内而外。

所以，互联网时代价值链的构建，要求以消费者为中心，起点是用户，然后转向核心资产和能力。  这种新型的价值链思维，是从客户需求结构开始的，是由外而内创造价值的。

有效的企业战略一定是顾客导向的，这应该成为一条真理。

传统企业O2O转型的目的就是为了创造和留住顾客。要做到这一点，就要求企业管理者随着O2O进程的不断演化和加速，带领企业转型，使得企业的价值定位、业务流程、作业系统、价值链分工等都以顾客导向为基本出发点，倒转传统价值链，按照“广告传播——渠道——交易支付—交付使用—研发设计—生产制造——采购”等商业环节的顺序，以倒逼之势，让传统价值链的一个个环节逐步互联网化。

上海超限战咨询公司沈志勇认为:O2O倒逼传统价值链互联网化的本质，就是对传统商业价值的重塑，对传统的冗长产业价值链的改造。这种改造，将主要集中在重构价值链的顺序、长短取缔、分拆、整合和网络状改造。

价值链取缔与改造

从前，在中国很多传统产业，当产品与服务被高度同质化以后，产业链薄弱环节很自然地就转移到该如何交付这些价值这个环节，即利润开始从产品制造转向产业链下游的分销与零售环节。这就是前30年“渠道为王”现象产生的原因。

随着O2O的社会化媒体的发展，产品与服务的信息与推荐不再需要中介的环节（渠道和传统媒体），消费者可以通过社会化网络和互联网平台的“推荐”来完成。

未来，消费者主导价值链。消费者将发起需求，然后通过互联网渠道传递给厂家，厂家再围绕这个需求去组织采购、研发设计与生产。

在这样的消费模式下，传统价值链中的广告与渠道环节，将显得多余与不合时宜。

取缔渠道环节，让厂家结合门店直接与消费者对接，将是未来下游渠道环节的基本形态。在品牌传播层面，将逐步减少与放弃传统媒体传播，转而代之以互联网传播和社会化媒体应用，这是未来的趋势。

未来，实体企业的价值链条将逐渐缩短为“消费者——门店——网络平台——企业”的链条。

小米手机的价值链条，则更加缩短为“消费者——网络平台——小米”。

小米在销售渠道环节，完全取缔了过去传统手机大卖场的实体渠道环节，取消了层层代理的渠道铺货和销售费用，转而只走电商渠道，以小米网作为主要的销售平台。
除了渠道环节节省了大量费用，小米在广告传播环节也节省了大量费用。小米只做新媒体自媒体的营销传播，比如：微博、微信和论坛。小米在传播费用这个部分，据雷军自己说，是0。而华为，2012年的智能手机全球营销预算，是2亿美金。

价值链分拆

传统产业当中，比如：钢铁、化工、汽车、航空、计算机、纺织、塑料、银行、印刷、天然气、纸浆等行业，采取纵向一体化产业链的战略模式的企业很普遍，那是因为以前的市场环境的条件，适合于纵向一体化：

第一，是所在行业处于新兴阶段，当产业链不成熟的时候，产业链的各个环节和界面还不够清晰，也经常出现薄弱环节。这个时候，当目前阶段让别人做不如自己做得更好，外部产业链的配置达不到自己的要求，于是，由一家企业自己来整合这些链条环节，是有利可图的。

第二，当行业或产业链不成熟的时候，产业链条上的环节和界面，它在成本压缩方面，还可以榨出一部分利润。

在传统产业时代，成功背后往往是“一体化的寡头”。

互联网时代，传统一体化模式出现了危机，企业会发现，随着竞争的加剧、产业链各环节的成本上升、各个环节出现成熟的专业性公司、以及产业细分的加快，一体化模式不再成为优势，反而成为无法承担的负担。

同时，在价值链中，一些新的竞争者以价值链某环节专家的身份出现，比如微软和英特尔，就分别在电脑领域的操作系统和处理器环节，成为最专业、最成熟、成本低的专业型公司。这时，一体化公司发现，该环节由自己去做，还不如专业型公司做得更好、成本更低、反应速度更快。于是，通过对价值链某些环节进行分拆，并将它外包出去，就变成了一种趋势。

加之互联网本身具有聚合功能和连接功能，能够将分散的、模块化的、细分化的环节天然地聚合在一起，这就从技术上解决了价值链分拆后的各环节之间的衔接问题。

于是，价值链分拆，在O2O深化的过程中，将会是未来传统企业转型的一个重要方向。在互联网条件下，那些精心设计的、专注于某一两个关键环节的公司，正在利用开放的系统、高速成长的价值链片断，朝着专业化分工方向前进。
未来，互联网时代的企业价值链，肯定以专业化分工为主导，每个专业环节都会有专业公司出现。

价值链整合

价值链整合，一般可能出现在三种情况之下：

第一，当一个行业价值链在不断变化中，利润也在不断转移时，链条中某个环节或者某些环节的重要性越来越重要，这个时候，企业有必要对价值链的部分进行整合。

第二，当价值从价值链的一个环节转移到另一个环节，而且这个另一个环节对于影响盈利性、客户信息或者战略控制，都具有重要意义，这个时候，企业仍然有必要对这个环节进行整合。

京东的战略，就是因应着某些价值环节的转移，而不断地进行着调整。自2009年以来，京东在自有物流、全品类销售、自营B2C、厂商供应链管理服务与开放平台相结合的业务体系等方面，都进行了价值链的整合。

第三，在某些行业，产能相对过剩，很多其他环节也相对过剩，市场上存在许许多多相对独立的、分散的、且具有一定比较优势的增值环节，或者会存在很多碎片化的环节。对于企业家来说，这些都是可资利用的社会资源。于是，要让这些分散的环节创造出新的价值，就需要将它们按照新的方式整合在一起。

小米手机按照C2B的模式来整合和改造传统手机产业链。在产品研发和迭代环节，小米通过互联网的方式发动消费者一起来做手机，让用户尽量参与到产品设计中；在销售环节，小米先从互联网拿到订单，再组织生产，实现“零库存”；在供应商环节，从零起步的小米，在2-3年内就通过整合下游建立起顶级供应商体系……

就是这样，小米表面上看是一个轻资产的互联网公司，但是，实际上，小米从产品的工业设计、从硬件的设计、到元器件的采购、生产的管控、到整个软件开发、硬件的生产，价值链当中的七八个环节，都是由小米自己完成的。小米对手机的生产、采购、设计、软件、营销、产品等各个方面，都对产业链进行了整合。

价值链网络状分布

由于市场的不断变化以及新兴技术的兴起，市场创造新价值的方式也在发生变化，很多时候，企业正从自己单独创造价值走向与别人合作来创造价值，企业也可能从单一行业中挖掘创造价值发展到从多个行业挖掘和创造价值。

这个时候，成功的商业模式的中心不再是企业本身，甚至不再是单个行业，而是很多行业。在很多行业组成的产业链中，不同的经济角色（如供应商、商业伙伴、联盟、客户等）共同合作来创造价值。

互联网是用户至上。当今的用户都在哪里呢？在网上。

用户在哪，生意就在哪。

互联网时代，用户的需求日益苛刻和个性化。如何满足这种个性化需求，就需要利用互联网技术，在专业化分工的生产服务模式和相应的网络治理框架下，通过一定的价值传递机制，将处于价值链不同环节或处于不同价值链的企业，彼此组合在一起，以便交付个性化的、定制化的解决方案。

互联网的其中一个特征,就是分布式。即依托互联网资源，通过互联网，为互联网范围内的用户按需提供服务的分布式系统。这种分布式系统，是呈非线性的关系，按照广泛互联、跨域协作的方式，呈网络状分布。

传统企业的内部和外部边界非常清晰、泾渭分明；但互联网时代的企业，把封闭变开放，它是开放式系统和网络状系统的结合，谁能满足用户需求，谁能为用户创造价值，不管其在外部还是内部，都可以接入生态圈，所有的各方都可以连接在一起，共同为用户创造价值。

这就是互联网的思维。

未来，互联网必须为消费者需求打造一个多主体共赢互利的生态圈，互联网时代的商业模式，不再只是企业与企业之间的竞争，而是平台与平台之间的竞争，甚至是生态圈与生态圈之间的竞争。

小米手机利用互联网的聚合能力，通过MIUI系统，小米手机不仅把成千上万的米粉联结到一起，还基于MIUI建立了自己强大的商业模式。

小米通过小米手机，在MIUI系统内建立起8大核心应用，支撑起了MIUI的生态圈；另外，由小米手机、小米盒子、小米路由器、小米电视的组合，建立起了全球顶级配件和制造企业组成的供应链体系；以及建立起了与雷军有关联的金山、优视软件、多玩、拉卡啦、凡客诚品、乐淘等公司所组成的生态链；这些链条与亿万用户组合在一起，就是小米的生态圈帝国。