与其说020是线上线下的融合，不如说020是虚拟经济与实体经济的融合，是虚拟渠道与实体渠道的融合，更是互联网商业模式与传统实体商业模式的大融合。未来的020模式，将促进两个业态的模式相互融合、相互补充、相互促进和共同发展。

现阶段，由于中国企业仍然是以渠道为王的，渠道仍然是中国传统企业绕不过去的一关。因此，现阶段的020模式的打通，将更多地是为了把实体渠道和线上平台融合到一起，打通渠道链，实现传统渠道利益分配机制重建，并扶持优质终端实现020，是企业在搭建020模式阶段的首要任务。

建立渠道商利益重分配机制

要打通020，渠道链最大阻力，往往来自于传统经销商/代理商。因为在未来的020模式运作中，他们要么是被去中介化的一群，要么是被大幅度功能削弱的一群。

关于020，相对于经销商而言，来自于终端门店的阻力不会太大，因为020的线下一端，就是门店。

因此，打通020，首先需要解决经销商的顾虑。

第一，企业要在公司内外树立一个原则，在具体实现线上线下渠道融合时，应把维护经销商的利益，作为推动渠道融合的着力点。而实现这个目标的关键，就是要把线上提交的订单由线下交付。

第二，在新的020生态系统下，订单所产生的利润，要保证经销商的那一份。渠道商永远最担心的是赚不到钱和被厂家咔嚓了，所以在利益分配机制中保证好经销商的分成，保证经销商的利益不被改动，显得至关重要。

第三，企业要鼓励经销商积极转型。经销商的转型可分为两个方面，其一，经销商如果想抓住老客户，想建自己的社区和020，就必须自己主动开设线下终端门店，从事终端零售;其二，经销商可以逐步转型为配送商、售后服务商，二批商可以转型为本地化电商和服务商。

解决了经销商的顾虑之后，就涉及到具体的利益分配机制了。不同的企业，020的模式和目标不同，所以，利益分配的方法，也会有所不同。笔者在此仅列出以下五种利益分配方式，供参考：

线上促单，线下分成：森马服饰、美特斯.邦威、肯德基等品牌的020利益分配机制，可以统称为线上线下利润分享计划，即：线上接单根据区域定位和门店定位，划分线下门店利益区域，由就近门店交付订单和提供服务，并享受利润分成。美特斯.邦威的线下门店分成比例是15%。

门店自己开通线上，自己运营，不涉及分成问题：对于那些一个区域(如：县/镇)一家门店以及厂家本身未开通B2C线上业务的行业，020系统以“厂家大号+门店小号”的形式存在，门店本身有自己独立的020运营平台，只需要在厂家的辅导下开展独立运营，自行线上引流到自家线下店铺消费，就不涉及到与厂家的利润分成问题。超限战咨询机构为莱姿化妆品设计的020模式即如此。

另外，莱姿化妆品020模式中，因为做020的目的，其中最重要的一点就是为原来的省市经销商，开拓县城大店，所以，经销商对020的推行，不是反对，而是持欢迎态度。

B2B+O2O模式：超限战咨询机构在为上海安兴汇东纸业传美品牌规划020模式的时候，考虑到安兴汇东的经营原则是不直接接触最终用户，加之最终用户对打印纸的消费习惯是更愿意拥有固定的供应商，所以，我们将传美的020确定为两个层次：企业层面采用B2B模式，即企业020平台只具有品牌传播、招商、信息发布功能，不具备产品销售和下单功能，不直接面对最终用户，以保护经销商和门店的利益;门店层面的020平台，则是在厂家辅导下自行运营的完整020模式。

先将终端信息化、会员企业化，然后互联网化：这是合生元采取的模式。合生元先是在终端布置一把枪，类似于统一pos系统那种，门店由此可以实时记录消费形态和积分变化。然后，门店和会员都可以关联到合生元妈妈100网，进行积分换礼。合生元通过这种模式，掌握了17000家门店的进销存，还掌握了两百多万会员的真实消费动态。由于有完整的后台数据，当线上收到一个订单，系统会监测到这个客户之前是否在门店中有购买记录。如果有，那么这个订单会由这个门店来配送，利润由其享受。如果是新客户，那么，这个订单就会安排就近的门店来配送。

对于门店来说，这跟门店的线下销售无异，厂家的020平台不是跟门店抢客流，而是帮门店引流，门店需要付出的只是配送成本而已。

合生元020模式，抓住了母婴店的痛点。这些单体母婴店植根社区、商圈不大、只拥有固定的客户群，在面对客流被对手分流的情况下，他们欢迎合生元提供一整套的会员管理系统帮助他们留住回头客和引来更多客流。

每一个订单对应一个导购员：推行O2O，店面导购员最担心的，是自己原有的销售提成会不会被线上抢走?绫致服装采取的解决方案是每一个订单对应一个导购员：先将每个导购的编码与店铺的编码建立关联，顾客要下订单，必须先扫描导购的二维码才能下单，这样，每个消费者订单就与相应导购对应起来了。即使消费者现场没有下单，回去之后再在线上下单，这个订单还是那个导购的。