有一个特别流行的理论，叫“补短板理论”。它认为一个企业的竞争力不取决于这只桶上最长的板块，而取决于最短的那块板。如果最短的桶板只有最长桶板的1/3，那么，这只桶只具备装1/3桶水的能力。乍一看，这似乎很对，板短了，水自然就装不满。但是，事实并非如此。

对于非领导型企业而言，没有能力补齐所有的短板，但有能力把自己的长板加到无限长，这就是“长板理论”。“长板理论”主张将企业的优势长板加到无限长，做到极致，使其成为绝对的优势。企业的成败不在于最短板，而在于如何使最长板发挥出最大的效益。也就是说，非领导型企业要和领导企业竞争，不能和它们比大，要比精;不比短板，要比自己的长板;不比系统，要比单点。

作为非领导型企业，作为成熟行业中的非领导型企业，特别是作为陷入市场僵局的非领导型企业，不要被什么“系统优势理论”所迷惑，不要被“补短板理论”所迷惑。“系统战”、“补短板”，都是领导企业和大企业应该干的，不是非领导型企业应该干的。非领导型企业还没有强大到可以把系统中的每一块短板补齐。

非领导型企业应该干什么?发挥长板优势，先找到自己的最长板，把它作为一个点;然后展开“点式突破”营销战，在点上取得突破，继而取得面的突破。

在相对成熟的行业，领先企业之所以强，首先是强在产品上，其次，是强在营销打法上;非领导型企业之所以弱，也首先是弱在产品上，其次，是弱在营销打法上。

因此，非领导型企业要想突破市场，战胜强劲对手，首先必须产品先强起来。产品强了以后，营销打法也就必须跟着强起来。

上海超限战策划机构开发出“大单品理论”，大单品本身，就是企业在点上的一次突破。大单品开发出来后，在市场上，还需要再一次突破。本书后文所讲的“点式突破”，更多的就是指如何在市场上展开突破、如何突破营销僵局。当然，这种市场突破，是利用大单品、围绕着大单品而展开的。

为什么要从点上突破?实力不够

首先，中国市场是一个具有广阔纵深、而各地经济发展又不平衡、一个省就相当于欧洲一个国的大市场，而且在这个大市场中，经销渠道和消费习惯又并不是全国一致的，而是千差万别的。因此，在这样一个无比巨大而又各地不同、渠道亦不同的市场上，作为一个非领导型企业，是没有资源也没有能力进行全面突破的，而更适合从一个区域一个点上进行突破。

其次，是因为竞争对手的强大和自身的弱势。

行业领导企业资金雄厚，整体实力雄厚;管理相对完善，团队实力较强;领导企业的品牌已经成为行业或品类领先品牌，对消费者有强大的号召力;而且领导企业已经占据大部分有利的、容量大的、利润较好的区域市场，并且在其中占据数一数二的市场份额;渠道和终端也占据了最好的资源，甚至已经形成了壁垒。

非领导型企业与对手的强大相对应，有五大弱势之处：企业资金雄薄弱，整体实力薄弱;品牌在业内靠后，对消费者没有号召力;区域市场是零散的、孤立的、不成块的、贫瘠的、在市场中缺乏强势地位的;渠道和终端资源不优质，单产低，且越来越难管控，不满日增;管理不完善，团队实力较弱。

上海超限战咨询沈志勇认为:因为对手的强大和自身的弱势，所以，非领导型企业不能象领导企业那样去做面，去做系统，去取得全面优势，而应该去做点，从点突破，取得局部优势。

因为对手的强大和自身的弱势，所以，非领导型企业如果要和领导品牌竞争，不宜与之正面竞争，不宜与强势对手去打阵地战、消耗战，而应打点式突破战。

上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇