4、大板块

“大单品突破模式”，真正的突破点是全国所有市场的全面突破和全国性高空大传播突破。

而在全国市场全面突破和全国性大传播之前，企业需要做好几个方面的梯级复制的动作。这种梯级复制，包括：从根据地渠道复制到复合渠道;从根据地市场复制到战略板块市场;从战略板块市场复制到全国市场。

笔者认为:比起占据消费者心智，建立渠道网络以及后续的渠道管理工作，显得更加务实，也更加重要。从某种意义上说，渠道以及渠道管理能力，才是一个企业能够在市场上稳定、持续、健康发展的关键。

①、从根据地渠道复制到复合渠道

为了做深做透根据地市场，也为了迅速扩大规模，企业应该调整渠道结构。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。

第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。

第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。

第三步，大力发展二批。发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的。如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。通过吸引二批，由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。

第四步，提升终端覆盖率，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。

除了要进入更多的渠道，在渠道模式方面，也应该进行渠道模式的复合化、多元化、组合化。

比如，在以上七种基本模式之下，可因地制宜变化，形成多种复合型渠道模式，比如：

“一线城市平台分销+其他市场分销联合”的复合渠道模式;“直销+协同营销”的复合渠道模式;“农贸流通+平台分销”的复合渠道模式;“农贸流通+分销联合”的复合渠道模式……

有鉴于中国市场的复杂性，在渠道模式方面，多元复合渠道模式比单一渠道模式，更加适合中国市场的实际需要。很多人现在谈渠道模式，舍深度分销而不知其他。其实，许多中国企业以前想依靠深度分销打天下，比如：乐百氏、洽洽、青岛啤酒等等，其结果，往往事与愿违。

多元化渠道模式，或者说是复合型渠道模式，无招胜有招，既能让企业市场覆盖密度更广，销量更大，又能让竞争对手难以摸清套路，无法采取有效应对措施，实现竞争胜出。

比如，隆力奇，就采用了十几种渠道模式，诸如承包制、批发市场、产品买断、省级总代理、区域直销到现代KA卖场直营、KA三方合作、深度分销、二级联销、专卖、百货包场等等模式，这些模式看起来混乱，但正是这些模式，让隆力奇取得了快速成长。

②、从根据地市场复制到战略板块崛起

任何大范围畅销的产品，绝大多数都不是一步登天的，都是需要一个艰苦的过程，需要在局部和区域市场当中取得突破，建立一个根据地市场，然后总结根据地市场成功的经验和教训，再以一个合理的节奏在更大的市场范围内推广，占据更大范围的市场。

因此，对于觊觎全国市场的企业来说，打造区域根据地市场非常有意义，可以为下一步的成功奠定基础。

所谓根据地市场，是企业的一个长远的市场规划问题。它是指集中企业的资源于一个已有一定竞争优势的区域市场，通过猛烈地攻击这个区域市场，使得该市场能够成为本品牌的绝对优势市场，或者成为战略单品销量第一的市场。在这个市场上，取得输出模式、赢得经验、锻炼团队和销量第一等四个成果。

在根据地市场成功摸索出模式、经验、团队和销量之后，企业再将根据地市场的整套模式复制到一个或几个省，在一个或数个省取得市场份额前三名的胜利，使之联结成一个铁桶一般、牢固不破的市场板块，我们把这种板块，叫做战略性区域市场。

白象方便面在康师傅和统一一统天下的方便面市场，能够一直存活下来并且发展得不错，就是因为白象继打造山西根据地市场做成第一之后，又陆续布局山东、河北，成为山东的第一和河北的前三名，之后，白象再布局河南、湖南、东三省，并在东三省做成前三名。这样，白象在众多省份或大区进入前三名，形成了自己牢固不破的战略性区域市场。

六和饲料，仅仅开拓了山东一个省的市场，就成为饲料行业的第三名。进入河南省时，很快就成为河南省的销量第一。六和在山东、河南联结成的战略性区域市场上，依靠其区域最强、成本最低的优势，形成相对垄断的局面，让对手望而却步。

在啤酒行业，漓泉啤酒在广西省做成第一，就连青岛啤酒、珠江啤酒等行业巨头，都在广西奈何它不得……

大单品运营者在这里要切记，当企业只是拥有战略性区域市场时，大单品的广告传播，更应该在区域传播，而不是全国性传播。

③、从战略板块市场复制到全国市场

对于战略单品而言，通过根据地市场、根据地渠道的聚焦，战略单品已经积累起了一定的销量，已经拥有一个或者几个做透的市场，已经摸索出一套行之有效的营销模式，特别是已经拥有了自己的战略性区域市场。这时候，战略单品需要的，不是被动等待自发裂变，而是需要受激裂变、主动引爆，并随着大单品的引爆迅速走向全国。

笔者一直主张，不要把中国当作一个国家来看待，而应该当作一个大洲来看待。光是一个省，就比欧洲的有些国家还要大得多。二十几个省，就相当于二十几个国家的面积。

这还只是面积上的差别，更重要的是，在地区经济、消费习惯和文化心态上，都有很大的不同。

在区域经济、消费习惯和渠道发展程度的种种不同基础上，作为一个想进军全国市场的企业来讲，是该细分某一市场呢?还是应该占领全国市场?

中国消费市场的最大优势，是广泛的人口消费力;最大的障碍，是广大市场空间(五个层级)及复杂渠道环境对产品落地的“层层截留”。这是企业战略的出发点，也是企业长大必须利用的结构性机会。

上海超限战咨询沈志勇认为:所以，面对这样的市场特点，在战略单品快速做大阶段，对一个有雄心的企业来讲，更应该首先强调先布局，即布全国市场的局。如果不布局只做点，点死局破;有布局兼做点，方能以点带面，点面皆活。我们认为，这个阶段，仅仅细分某一小区域市场是不明智的。进军全国市场势在必行。

要在全国市场实现全面突破，最重要的手段是通过全国性品牌大传播引发的。

而全国性大传播要实施的前提条件，则是战略单品在前期的“点式突破——板块崛起”阶段，已经积累起一定的“原始资本”：

已经拥有1个亿到5个亿之间的年度销售额;

已经在一个及以上的战略板块区域市场实现了市场份额前三名;

已经摸索出一套行之有效的营销模式，并且在战略性区域市场上取得了成功;

上海超限战营销咨询公司总经理 《大单品突破》作者 沈志勇