合生元：O2O第一步

 文/沈志勇 上海超限战咨询机构总经理   《大单品突破》作者   

    合生元在婴童行业的崛起，不得不说是借了两场“东风”。

合生元成立于1999年，但在2008年以前，合生元公司的主打产品都是“合生元益生菌”。 益生菌，是针对免疫力低下儿童的冲剂产品，被认为对人体健康有益，于是便用了“宝宝少生病，妈妈少担心”为推广语，在母婴市场中塑造其功能性健康食品的形象。

2003年，“非典”横行，让合生元益生菌得到了市场的认可。

但益生菌毕竟是小众产品，2009年合生元益生菌已经占中国儿童益生菌冲剂产品市场份额的85.4%，但它年度销售额却只有2.66亿元，这和如今的33亿元相比，的确差了一大截。在2008年以前，合生元都只有这款单品，与奶粉行业并不沾边。

2008~2013年间，合生元的业绩从3.25亿元，飞速发展到45.6亿元，5年销售额暴涨940%，净利润则从2008年的0.35亿，攀升至2012年的7.43亿，暴涨2022%；创造了一个奇迹。

合生元的会员营销与无心促成的O2O布局，则为苦苦寻求转型之路的传统企业，提供了一个范本。

    合生元奇迹的背后，有一个时间关键节点，那就是2008年。

“三高”下的业绩爆发

2008年5月，合生元推出“婴幼儿配方奶粉”。2008年8月，爆发三聚氰胺事件，国产婴幼儿奶粉信誉扫地，中国国产奶粉市场出现一片空白。

合生元自己并不生产奶粉，从一开始做配方奶粉，就是从法国进口。通常，“洋奶粉”的做法是从国外进口奶粉，再在国内进行配方生产。合生元将产品定位于高端（每900克价格为200—300元）和超高端（每900克价格在300元以上），将目标人群定位于年薪15万以上的妇女，迎合消费者“价格贵的，就是安全奶粉”的心理。

合生元配方奶粉可谓是“应时而生”，抓住了千载难逢的机遇，站在了三聚氰胺带来的台风口上，快速取得业绩飞升。2008年一年，合生元配方奶粉销售额从0达到4000万元；2009年，则达到2.38亿元，从此业绩一路高歌猛进。如今合生元80%的业务都是婴幼儿配方奶粉创造的。

除了历史机遇和产品定位，合生元的成功还有一个原因就是是其“高毛利、高返利、高刺激、小区域、高服务”的渠道模式。国内市场上，国产奶粉的毛利多在30%-40%之间，洋奶粉的毛利一般在60%-85%之间，合生元的毛利率高达66%，与洋奶粉持平。

在奶粉渠道价值链上，合生元按照“高返利、统一价”的渠道模式，让渠道链上的每一个层级都受益。它在国内的经销商多达5-7层,每层通过返点,利润率维持在10-15%。

在门店层级，业内人士的说法有两种：“假如出厂价格都是100元，别的厂家在零售终端卖150元，合生元的零售终端就卖300元，以此形成了巨大的利润空间。” 

正是这样“高返利、高刺激”的渠道利益分配模式，让合生元有权采用深度分销的模式，将市场切分成一个一个的“小区域”，让每个经销商都不可能尾大不调而要挟厂家；合生元还要求每个渠道层级，从经销商到门店，都统一价格，不得低价乱价销售，保证了合生元对价盘的控制。

与合生元独特的“小区域、统一价” 渠道模式相反，其他国产品牌或者洋品牌，渠道方面是省级市级层层分销的长渠道，走的是薄利多销的路子，谁都可以进货、敞开销售、不严控价格；这样的模式，在跟合生元的竞争中，就处于劣势。

    除了“小区域、统一价”之外，由于有了“高返利、高刺激”的利益保证，经销商和门店更有积极性去推销合生元产品。这就在渠道上形成了合生元的另一个杀招，那就是“高服务”。在终端推广、导购推荐、会员营销、配送服务等各方面，合生元都调动起了渠道各级成员的积极性。

数据+平台 打通O2O之路

2007年，合生元妈妈100网站上线，虽然近年来有大量关于妈妈100是如何帮助合生元在O2O模式上取得成就的言论，但是一开始妈妈100网站只是合生元打造的一个客户会员服务平台。在其2010年的招股书上，是这样介绍妈妈100的：“作为本公司开发品牌的重要环节……向孕妇和哺乳妈妈提供一个互动交流和分享育儿心得的平台，让其接受产品信息并提供消费者意见反馈，并向会员提供会员积分累计计划。”

从中我们可以看出，合生元直到2010年大力发展妈妈100的时候，也没有明确的O2O模式的规划。不过，随着平台的发展，移动互联网时代的来临，妈妈100逐渐形成官方网站、移动app、客户呼叫中心的综合平台，这个平台与合生元的POS结合起来，便构成了合生元实现O2O模式的雏形。

合生元妈妈100，则是O2O模式的精准营销平台和会员服务平台。正是因为合生元在会员营销体系上的诸多准备，让合生元具备了实施O2O模式的基础：线上订单来源，合生元有妈妈100、妈妈100app和客户热线三大平台；在线下，合生 元有1万多家门店的POS机，发展新会员，并由门店负责现场导购与区域配送。

POS机布点——数据收集

合生元POS机，是会员信息收集器和拉会员进入妈妈100平台的拉入器。传统企业搭建O2O模式，第一道难题就是企业与传统的经销商、终端门店、门店导购员之间的利益分配，“渠道为王”是传统企业020转型的“死穴”。合生元要完成POS机布点，最大的阻力来自于门店是否愿意贡献出自己的客户数据资料。

在实际的POS机布点过程中，合生元确实也遇到了麻烦。从2010年开始，第一期只推广了500家，第二期这个数字达到了800家。直到2012年底，合生元用了接近3年时间，妈妈100线下1.4万家门店渠道才全部装上了专属POS机。

那么，合生元是如何突破这道难关的呢？

首先，合生元明确不抢客户的经营理念，承诺不转移门店的会员资料，不参与下游客户的商业竞争。其实，这一套系统不仅不会争抢资源，事实上还帮助终端门店带来客户。

合生元POS机布点最多的即是社区母婴店，社区的商圈本来就不大，固定客户群也不多。在面对越来越多的母婴店的竞争，客流又在不断被电商分流的现状时，合生元妈妈100会员管理和营销体系，能够帮助母婴店留住回头客，还能帮助母婴店从线上引流，解决了母婴店的经营痛点，自然受到母婴店欢迎。

“妈妈100”会员门店管理系统能够为婴童门店免费提供线上订单分配、货柜陈列、会员积分兑换、妈妈100会员杂志、后端客户关系管理、会员精准营销和O2O线上导量等一系列的服务，则可以帮助母婴店解决门店管理和日常经营问题。

    在实际的020运作中，母婴店最担心线上引流的订单是否会给她，她的老客户会不会被别人抢走。针对于此，合生元提出“老客到老店，新人就近分派”的利益分配机制。即：线下用户如果选择妈妈100线上下单的话，妈妈100会让用户自己选择之前购买过产品的门店配送；如果是新用户，就会基于LBS的地理位置推荐就近门店配送。

    同时，合生元的渠道模式是“高返利、高刺激”，正是因为如此，门店在高额利益的刺激下，在会员资料方面做出一些让步和调整，就不是完全不可能的了。

妈妈100——精准营销

合生元妈妈100会员平台，对会员有哪些好处呢？首先，会员可以从客户咨询热线取得产品资料，并从经过专业培训的接线员那里获得育儿及健康意见；其次，可以与其他会员分享资料和经验；第三，可以查阅积分结余或者兑换产品。

对于合生元而言，妈妈100首先能够保持消费者的忠诚度，并增进与消费者和渠道各级成员之间的关系；其次，能根据消费者信息进行精准营销，做大销售份额；第三，可以根据消费数据，更好地掌握消费需求，并改进自己的产品与服务。

那么，针对会员的精准营销，合生元妈妈100是如何做的呢？第一，建立新客户追踪和服务系统。奶粉喂养一般一周一罐，三罐之后，孩子就会形成口味依赖。所以，对于买了三罐奶粉的新客户，当一罐奶粉刚要吃完的时候，是回访消费者食用奶粉好不好的最佳时机；当20天左右的时候，是让消费者二次消费的最佳时机；而对于那些三个月没有任何购买记录的消费者，应适当推送促销信息进行购买唤醒……而这一切，都源于妈妈100对消费者数据的分析。

 第二，按照RFMCL评价模型，并按照购买频次、购买金额、最近一次购买时间三个基本维度，对消费者分类管理，精准营销。传统营销方式针对的是所有大众，目标不精准，一扫一大片，容易浪费资源。合生元把所有消费者分为四类：潜在客户、普通客户、忠诚客户、倡导者，并针对每一类的特点，进行不同营销和促销。比如，经常购买400元以上产品的消费者，对价格和促销优惠不敏感，对她们，就应该更多地提供服务信息，比如妈妈课堂或其他特别活动安排；而对于经常买200元以下产品的消费者，则应该用价格优惠吸引。

   第三，建立用户心灵关怀机制。母婴类顾客有两个基本特征，其一，是对育儿全过程的高关注度；其二，由于80后、90后母亲缺乏育儿经验，所以具有高互动性。有鉴于此，合生元妈妈100深入分析消费者的生理需求和心理需求，向会员提供妈妈100 《育儿杂志》 、《孕产专刊》 、呼叫中心热线、精准营销回访，面对面与消费者互动，让妈妈们更好地解决育儿问题，关注宝宝成长的每一个阶段，帮助会员解决问题，关心妈妈和宝宝在不同的时间点上不同的个性化情感需求。

   第四点，加强与会员互动。会员营销的关键是会员互动。在线上，推出手机移动应用，建立线上社区，并开展网络互动、电话互动、杂志互动、短信互动；在线下，通过门店育儿顾问、顾问讲师与消费者面对面互动，并开办妈妈培训课程……

合生元O2O模式，任重而道远

综合上述，合生元的O2O路径其实已经非常清晰，精准的会员营销让其业绩猛涨，但在未来却也有不得不面对的问题。  

   首当其冲的就是产品供应问题。在合生元2010年招股书中，合生元自己承认其模式最大的风险，是依赖上游为数不多的产品供应商，一旦供应商中断供应及生产，就会对合生元的产品供应造成巨大影响。

   为了解决产品供应问题，合生元动作频频。2013年7月，合生元获得法国诺曼底奶粉供应商Isigny Sainte Mère（“ISM”）合作社的20%股份，来加强自身对上游供应链的把握；2013年12月，合生元收购长沙营可营养品有限公司，将生产线也捏在了自己的手里……

    当然，除收购供应商之外，与更多供应商合作，以分散风险，也是合生元未来可以走的道路。

   其次，传统的“高返利、高刺激”渠道模式是否可持续的问题。2013年，发改委对合生元的反垄断调查，给该渠道模式敲了一记警钟。未来，合生元能否长期保持高毛利，是“高返利、高刺激”渠道模式能否存在的关键。而能否长期保持高毛利，则取决于合生元是否能够保持“洋奶粉”的身份和“产品的高品质”。

     O2O时代，更加强调产品为王。因为互联网颠覆了传统时代的大规模传播、大规模销售的模式，转而代之以“用户体验+口碑为王”的模式。产品，特别是让用户尖叫的产品品质与体验，是一个企业能否在O2O时代生存和发展壮大的核心。

   无论是有心栽花还是无心插柳，合生元的O2O模式已经迈出了第一步。产品与服务的品质提升，将成为考验其O2O能走多远的试金石！

                                 沈志勇介绍：

上海超限战咨询策划机构总经理

叶茂中策划机构原策划总监

“大单品6个1运营模式”理论创造者

中国三核驱动战略模式首创者

沈志勇《大单品品牌》一书姊妹篇——《大单品突破》最新出版，详解如何创造10亿大单品，当当网、京东及书店有售。

18年战略顾问、营销咨询与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问、中国食品产业孵化计划指导专家团成员；《糖烟酒烟草品牌研究中心》专家团成员。

为五粮液、中华香烟、泰昌足浴盆、安兴汇东纸业、上海行动成功教育培训集团、上海莱姿化妆品、豪晨电动车、江苏保意商业集团、渔禾岛紫菜、洪盛源茶油、雅客食品、林连果业连锁、奥佳华按摩椅、WNQ跑步机、广州电信、泊客.行者箱包、361度运动鞋、彩翼家纺、牧高笛户外运动、狂神体育用品等上百家企业进行过战略和营销咨询服务，长于商业模式构建、实战营销及大单品品牌塑造，长于产业链的整合；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。著有《谋势》、《谋划》、《重新定义中国商业模式（上下册）》、《颠覆——重新定义中国O2O商业模式》、《重新定义中国营销模式》、《大单品品牌——重新定义中国品牌模式》、《大单品突破——重新定义中国品牌模式》等战略与营销畅销书。

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