渠道发展三段论之2：发展阶段的价值交付

上海超限战营销策划机构总经理   沈志勇

发展阶段：渠道下沉，决胜二批 

在发展阶段，产品逐渐成熟，与竞争对手相比，产品逐渐出现同质化现象，再把竞争优势构建在产品力环节，就不再适宜。在产品同质化的时候，将竞争优势向下游渠道环节扩张，实现企业从产品力拉动到渠道力推动的转型，就成为制胜市场的利器。

在发展阶段，以前的那种“粗放式渠道管理模式”，也已经不能适应现阶段的发展了。企业的市场越来越大，细分市场越来越多，粗放的渠道管理已经不能覆盖管理所有的细分市场；企业的产品线也越来越丰富，不同的产品可能有不同的渠道，如果还用粗放式的管理方式，就会出大问题。

1、渠道多元化，建立健全的网络结构 

在发展阶段，市场增长迅速，企业需要扩大规模，渠道结构会随着调整。最有效的方法通常是尽可能地使用更多的渠道。在这个阶段，企业应该研究每一种可能的渠道，并决定产品是否可以通过该渠道销售。同时，企业还要考察潜在可能渠道的全部范围，尽可能地进入更多的渠道以进入新的细分市场。 

第一步，巩固原有渠道。通常情况下，率先进入的渠道往往是适合消费者试用的渠道，例如饮料、果汁、低档酒等产品通常选择餐饮渠道作为率先进入的渠道。 

企业对原有的销售薄弱的地区，要帮助当地经销商展开销售工作，对不合格的经销商，企业要迅速寻找新的经销商，选择更好的经销商来做好代替他的准备。 

第二步，进一步细分渠道，利用某一渠道取得突破的优势和影响力，进入相关的渠道进行分销，建立新的分销渠道，最终达成企业“多产品、多渠道”的运作模式。如许多酒类和功能性饮料产品在餐饮渠道取得有效突破后，相继进入商场、超市和传统分销渠道，有的进入KTV等夜店，以期方便老顾客的重复购买和吸引新消费者尝试购买，达到提升销量的目的。

因为尝试性渠道虽然在餐饮，但是，随着产品被消费者进一步接受，大量销售的渠道往往集中在商场和超市等消费者大量购买的渠道。前些年的酸奶代表品牌“妙士”，就是在餐饮渠道获得了极大的成功。但是目前在许多省市，却逐步被其他酸奶品牌在商场渠道上，进而在整个市场上所取代。 

第三步，渠道细分，方便购买：随着消费者对产品认知度的提升，产品购买的障碍已经不再是品牌、价格等，而是购买的方便性，因此，无论渠道、覆盖率、购买方式都发生了较大变化，需要依此建立新的渠道并加大终端覆盖密度。典型的例子是方便面市场，前几年人们主要集中在商场、超市渠道购买，目前在许多市场，尤其是大中型城市中，能否在就近的“鸡毛小店”买到则成为提升市场占有率的主要因素。 

第四步，进入新的细分市场。充分利用企业的品类第一的优势，充分利用企业在现有渠道的优势，开发企业的边际效应，开发和满足消费者新的需求，或者开发新的消费群，尝试进入新的细分市场。例如：强生婴儿沐浴露，在婴儿市场取得突破后，再向成人市场渗透，就取得了不俗的战绩。

2、大力发展分销商，展开“蜘蛛战役” 

发展阶段，企业要进一步扩大销量，要想把市场进一步做深做透，要把企业的触角延伸到市场的每一个角落，单靠一级经销商网络是远远不够的，如果没有二批商的鼎力襄助，整个市场就不能做深做透。 

在发展阶段，很多二批商会加入近来，并且数量可能会逐渐增加。公司需要通过扩大现有分销商的分销网络，来提高他们的销售能力，并对他们进行大力扶持，以实现渠道网络的健全和发展。由于许多分销商与企业没有接触过，这就需要公司的业务员从中进行大量的工作，同时通过业务人员与分销商下游成员的接触，实现企业对整个渠道的控制和管理。 

由此形成企业更深的网络体系：一级经销商——强大的二批商——零售终端。依靠这种环环相扣的蜘蛛网状的营销体系，企业不仅可以加强产品的快速渗透能力，同时也加强了企业对市场的控制力。 

这种经销商加二批商的网络架构，对企业来讲，相当于给渠道编织了一张网，一级网的孔大些，越到下面，网孔越小，渠道越密，网越编越细越密。就象蜘蛛编网一样。 

建立起了完善的二批商网络，企业要紧紧团结一级经销商，通过投入人、财、物力等各类资源，全面系统地支持经销商销售，即助销，帮助经销商管理和服务二批商，增强二批商的销售能力，为渠道的大量回货做足功夫。 

发展期的营销组织要完善市场部的参谋职能，同时要在核心重点市场设立办事处或分公司，营销组织实行部分的下沉。企业总部对区域分部进行大力的投入，并加强控制。

3、经销商分级管理，打一批拉一批 

对一级经销商，初级阶段已经把他们招至麾下，通过一两年的运作，其企业实力和能力已经充分展现。此时，企业要把渠道当成产品来做，对代理商进行评估分类。根据代理商的态度、能力、市场现状等因素将代理商分为A类经销商、B类经销商和C类经销商三类。

A类经销商市场口碑好，财务良性运转，经营能力强，发展目标明确，是可持续经营的经销商。这类经销商对企业来讲，是高价值渠道资源，必须重点发展。对重点培育的代理商进行大力扶持。在营销政策、激励政策等方面重点倾斜。 

B类经销商经营能力稍弱，当前销售额稍低，但具有较高的潜力，信誉好，是企业要重点扶持的对象。对可用的代理商要求无条件接受培训提升和改造，工作重点是帮助他们建立业务员队伍，提升其管理和信息功能。 主要对代理商进行管理、营销、产品、技术等方面的专业培训，培养他们的综合素质。

C类经销商经营能力弱，又不思进取，信誉不好，对此类经销商，要坚决予以取缔。 

这样，企业对部分C类经销商进行取缔，更新换代，即打一批，更重要的是，通过打一批，来吓一批，即对B类经销商施加压力，然后再对B类和A类经销商进行扶持和助销。

4、按20：80原则，运作关键二批商

经销制下，企业对经销商和二批商往往是漫天撒网，不管好坏，一股脑儿收进来。但企业到了发展阶段，必须拥有高质量的渠道成员，运作到二批，绝对不能漫天撒网。 

在渠道运作中，往往20%的二批商就能够覆盖80%的终端网络。因此，二批商中间的精英分子，为什么不能成为我们的合作伙伴呢？

首先，企业要筛选二批商，挑选出市场上20%的关键二批商，将他们招至麾下；

其次，要通过资源配置，充分调动二批商的积极性。在划分分销区域、产品经销政策等方面，企业给予这些二批商以实惠。举例，一个城市总的销售额是1000万，如果把这1000万分给50个二批商去分销，那么，每个二批商只能销售20万，他们的积极性当然调动不起来。相反，如果把这1000万分给5个二批商去分销，每个人可以分销200万，他们当然愿意积极分销，企业再通过区域和政策的倾斜，二批商自然愿意卖命。

第三，企业要对二批商进行助销支持。派出助销人员，与一级经销商一道，对二批商进行直接促销、服务和管理。 

二批网络的梳理和维护可以通过树立核心二批，即把二批变成1.5批。厂家将以前的二批升级为1.5批，意味着慢慢架空原来的一批。

1.5批不是传统的二批，也不是一批，是一批和二批之间的经销商。一个城市可形成10个或者8个形象点、核心二批。

这样一来，原来的二批虽然名义上是二批，实质上已经成为一批。名义上，二批从一批处提货，销售价格和政策由一批决定，二批还是二批。

但他享受的待遇是分销商介于批发商和代理商之间这种待遇，要高于优于二批商的待遇，这样来锁定二批。厂家给一级经销商一定的折扣或补贴。

在实际操作中，厂家要把二批当作一批来管理，要求业务员的工作重心由以前围绕一批转，改变为帮助二批做市场。

比如，厂家要求业务员直接与二批打交道，让二批有一批的感觉；厂家的部分政策直接传递到二批手中；厂家帮助二批做市场。

5、助销，重心下沉，反控网络 

企业要最大限度地控制零售终端，最大限度地控制经销商，保证渠道的畅通和价格体系的稳定，最大限度与经销商结成伙伴关系，都可以通过渠道增值性助销手段，把控二批商来实现。助销的本质意义在于取常规经销制与直营体系之精要，融汇贯通二者优势于一身。 

在推行一系列新政的同时，实施销售人员“重心下沉，深度助销”的营销策略。即销售人员不能停留于表面工作，销售的过程及管理不只停留在对总代理商的送货和收款这两项工作上。而是要求每一个销售人员必须扎下去，深入市场一线，掌握最终用户的信息。帮助代理商完成产品的二、三级分销网络的建设、市场的开发、重点工程的投标开发、销售队伍管理和指导等工作，实现对分销渠道的增值性助销工作。 

不管是新开发市场，还是成熟市场，企业的销售人员都要下沉，销售人员的主要工作地点是市场，而不是企业的办公室。 

销售人员下市场后，从经销商谈判、销售小组管理、客户订单回款、价格协调控制和终端网络的组建与控制，到促销活动安排、卖场陈列买位、新产品上市铺货等等，都需要企业下沉销售人员完成。 

企业销售人员在帮助经销商销售的同时，有另一个更重要的任务是：首先要规定二级商的标准，保证二级商的数量和质量。所有的二级协议连同区域划分、职能划分表格都必须交由生产商总部备案，二级商的终端网络如门市、专卖店等也都可以作为附件，连同营业执照复印件等证明材料一起交总公司存档。 

这样企业就能准确地收集到网点的基本信息资料备案，掌握网络布局，既方便企业销售人员走访市场的沟通和核实公司政策执行到位情况，同时也可以作为乱价、窜货和纠纷的处理依据。重要的是掌握和反控了渠道网络后，经销商愿意“老实”地和企业配合，认真做市场，形成战略联盟，那自是皆大欢喜的事情。 

同时，企业要转换观念，树立助销意识，列出专项超市陈列、买位费用，注重大卖场的陈列销售，当然，所有这些费用，都应掌握在企业下派的销售人员手中。 

在此过程中，企业要注意，只要费用是有关产品进场和促进销售，企业都应该予以考虑，提供支持。比如：进店费、占地费、堆头费、端架费、导购人员费用、特殊陈列费等等，只要有利于销售，企业都给经销商以支持。只有这样，经销商才能真正上心的帮助企业去做终端、开发市场。 

总之，以上措施，其核心目的就是避免企业销售人员孤军奋战，而是企业要联合经销商、联合二批商，进行利益捆绑和伙伴联盟，共同开发终端，掌控二批，扼住渠道的咽喉，使渠道真正地为企业服务，不仅有利于销售业绩的提升，更有利于企业销售体系的完善和顺利管理。 

企业应在产品销售的重点地区或城市设立分公司或办事处等分支机构。这样做有几点好处：首先，它有利于企业直接接触市场，对重要客户进行直接的销售和服务；其次，它有利于企业接近所服务的分销商，更好地提供支持和协助；第三，它有利于加强对分销系统的控制和管理，及时获取有用的信息。 

设立这样的分支机构，企业可以在重点市场，集中资源和强势运作，积极扶持发展重点经销商，树立成功运作的市场典范和渠道典范，总结和提炼成功经验和有效手段，并积极利用示范性市场的榜样作用，以便在其他市场产生榜样的牵引效果，鼓动其他市场积极投入和拓展市场，共同把整个市场做大。 

（未完待续） 

沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
《重新定义中国营销模式》一书已出版，当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
16年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、渔禾岛紫菜、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁、林连果业连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
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