网络经销商，企业分销新势力！ 

上海超限战营销策划机构总经理  沈志勇

近年来电子商务的兴起正逐渐改变着人们的生活与消费方式，随着人们网络购物消费习惯的形成，相应地，催生了一大批具有网络操作能力并具有商业经营头脑的隐性卖家群体，我们可以称之为网络经销商。 

随着这一隐性群体的形成与规模的不断扩大，更促进着电子商务平台的蓬勃发展。因此，从某种意义上说，网络经销商也同现实渠道的经销商一样，都是将人们所需的商品送到消费者面前，是搭建一个购物的平台，是现实渠道的一种另类补充，在企业的经营中起到了举足轻重的作用。 

网络渠道构建是网络营销中的核心元素。其实，从渠道分销的本质来看，网络经销商与现实渠道经销商所起的作用是非常相似的，其不外乎是将企业所生产的产品通过其分销平台送到消费者的手中。只是两者所走的路径却不完全一样,即一个是虚拟的渠道，一个是实体的渠道。

由此看出，作为网络经销商，其与现实渠道中的经销商最为显著的不同点是： 

其一，作为网络经销商，规模相对于实体经销商一般都较小，进入门槛低、经营成本低。 

借助于虚拟网络的便捷性，一个网络经销商在创业的初期所投入的资金、人员及各项费用（如启动资金、仓库及人员）要远远低于一个经营实体渠道的经销商。这刚好能够吸引那些不具备充足资金的创业人员担当起网络经销商的角色。 

加之网络经销商省去了实体经销商在店铺租金、终端进场费、终端客情费用、导购人员等大笔费用，实际上是对产业链的终端薄弱环节进行了优化和截取，所以就创造了价值，并能实现低成本经营。 

其二，网络经销商比起实体经销商，在某种程度上更能贴近消费者，更能了解消费者的需求及消费者购买的能力。 

而现实渠道中的经销商，其本身还是承担着更多中间商的角色，将生产企业所生产的产品，经其中间的物流配送，送到终端去售卖。往往在实体渠道中，最能吸引消费者购买、了解消费者需求的是经营终端卖场的零售商，而不是经销商。 

所以，可以这样说，网络经销商能够掌握消费的最后一公里；而实体经销商则大多不能。 

其三，网络经销商因为直接面对消费者的缘故，相比较于实体经销商，更具有掌控消费者需求的能力。 

众所周知，ZARA、H﹠M、优衣库等品牌在全球的风生水起，就是因为它们实现了“自有品牌零售商”的战略意图，即将生产、渠道、零售实现了一体化。在食品酒水行业，中粮、娃哈哈、金六福等品牌，也正在迈向整合研发、生产、渠道、零售的纵向一体化的战略愿景。 

无论是在淘宝网的个人卖家、还是近年兴起的团购网站，其最大的成功，很大程度上是经营消费者的成功，或者更进一步地讲，他们更多地是将通路与零售经营进行了整合，实现了渠道与终端零售的一体化。因为他们真正地贴近了消费需求，就真正地实现了掌控渠道与零售环节。而实体经销商往往做不到这一点。 

其四，网络经销商相较于实体经销商，是一个松散、不规则的群体，更容易导致渠道的冲突和难于管理。 

由于网络的隐蔽性与虚拟渠道的特性（没有区域的范畴与概念），某些网络经销商为了争取更多的订单和引起消费者的注意，可以低价倾销、破坏市场秩序，从而堂尔皇之地破坏了企业的价格体系而没有办法监管，进而会对实体渠道的经销商带来很大的冲击。 

总之，通过以上分析，我们可以总结出网络经销商的几大特点，即：低成本、低门槛、更贴近消费需求、渠道与零售一体化、与实体渠道易发生冲突，等等。当然，网络经销商还有更多其他特点，在此不赘述。 

近年来，随着市场环境与消费习惯的改变，触网是许多企业都在做的事情。主要原因如下： 

其一，某些企业的产品特性（特别是单值不大、易于运输、规格统一）更适合于网络的销售，很多时候，有可能在网络上的销售量占到了企业整体分销量的一半还多，这样的市场需求使得企业不得不多渠道、多界面地去扩大自己的分销平台。 

其二，网络经销商在企业经营中最为有益的作用便是能够利用网络的扩散性与辐射性，使得在企业暂时还不能通过实体经销商覆盖的某些区域，通过网络的作用就可以进行覆盖。这样，网络经销商就能够帮助企业提前抢占市场、占有市场份额。 

所以，网络经销商，可以说是未来经销商的中坚力量，经销商的网络化，这是未来的大势所趋。也许，在不久的将来，网络经销商与实体经销商将互相交融、并肩而立，成为企业分销体系中不可或缺的角色。并且，那时的经销商，将分不清楚他们是做网络的，还是做实体的，二者兼而有之，将不再稀奇。 

总之，无论是网络经销商还是实体经销商，其对于企业共同的任务便是在不同的渠道领域各自发挥作用，从而将企业渠道分销的网络极大化，相信这样的策略是企业经营的共同目标。 

但如何平衡这两种渠道、如何解决两种不同经销商群体之间容易出现的窜货、乱价等冲突，是很多企业开发网络经销商的时候，最头痛的一点。如何协调线上价格对线下渠道的冲突？如何让线下线上渠道无缝协同？亟待所有企业解决。

在当今的企业渠道布局中，很多企业将网络渠道看作一个非常重要的分销平台，并特别设立特渠部专门从事网络经销商的招商与管理的工作，而不将其挂靠在现实渠道下面作为其二级客户，毕竟这些网络经销商的特性与现实渠道中经销商特性存在巨大的差距。 

除了组织上的区隔之外，一些企业在处理网络和实体这两大经销群体的冲突时，还采用了其他一些方法：

1、不同渠道不同品牌：罗莱家纺推出专门针对网购的LOVO品牌；报喜鸟推出BONO品牌；帅康推出网络专销品牌康纳等等。

2、网络产品差异化：有的企业专门为网络开发了一整套与实体渠道不同的产品，结果出现了消费者不买账的问题；一般来讲，在线下好卖的产品，在线上就容易卖。百丽皮鞋就将线下商品中最畅销的商品款式，结合网络客户需求，经过改良后（例如：改变扣子的形状，或者改变产品的颜色等等）在互联网上专门销售。

3、网上吸引客流下订单，线下配送：TATA木门采用网上团购秒杀促销的方式，为线下经销商终端吸引客流；圣象地板则通过网上顾客下订单，当地实体店提供安装和售后服务。 

4、限时特卖：将促销产品一档一档地卖，每个时段、每周或者每天只针对它的会员推一档产品，卖完即止，这种方式可以密集出货，且对线下渠道影响较小。 

总而言之，网络经销商已渐成气候，它既是大势所趋，又是实体渠道的有益补充，所有企业都应该重视这一新兴渠道形态的作用，将它们有效地、不产生冲突的引入企业的分销体系中，帮助企业实现分销体系的多元化、体系化、效益最大化。 

沈志勇简介:

本文节选自作者新书 《重新定义中国商业模式》，该书已由电子工业出版社出版，各大新华书店、书城及当当网、卓越网有售。 

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监。 

15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。