有一个寓言故事相信很多人都听过：

　　相传，挪威人从深海捕捞的沙丁鱼很难活着上岸，抵港时如果鱼仍然活着，卖价就会高出许多，所以渔民们千方百计想让鱼活着返港。但种种努力都归失败。后来有位老渔翁发现了一个成功的秘密：鲇鱼效应。原来鲇鱼是沙丁鱼的天敌，在沙丁鱼群里适量地放入一些鲇鱼，就可以人为地制造一种紧张空气，沙丁鱼一见到鲇鱼就惊恐万状、四处逃窜，于是生命力大为增强，成活率大大提高。这样一来，一条条活蹦乱跳的沙丁鱼被运回了渔港。后来，人们把这种现象称之为“鲇鱼效应”。

　　这就是“鲇鱼效应”的由来，“鲇鱼效应”的道理非常简单，就是人们通过引入外界的竞争者来激活内部的活力。那么为什么要通过竞争才能激活内部的活力呢?原因就在于每一个人天生就有规避风险的本能：在工作中对自己无利可图就会尽量偷懒，但是同时人的潜能又是无限的。要释放人的潜能，就需要进行潜能激发,让人进入能量激活状态。如果一个组织中所有成员的能量都处于激活状态，那么它可以带来核聚变效应。虽然人们可以通过自我激励来开发潜能，但更可靠、更适用的方法是通过外因的激发带来能量的释放。因为自我激励需要坚强的意志力，而外因的激活则是人的一种本能反应，而且它的激发本身带有一种竞技游戏的效果。我们可以建立起各种各样的与外界相比较的那些绩效评估的方法来促进员工的效率的增加，所以在一个良好的企业中竞争的机制是非常有必要的。

　　在一个以变革求新的市场环境中，以不变应万变得策略会让企业的人力资源管理、企业发展规划等方面受到很大的限制，唯有不断创新的超越才是一个良好的应对方法。应对这些永不停息的变革，在内部我们应当实行的是一种动态的企业组织形式，通过建立起“学习型组织”的模式将一种不断变化的状态融入到企业中去，用不断变化的组织形态或者是组织形式来应对那些已经到来的和即将到来的变革;增强员工的不断学习的能力，将员工打造成不断进取、追求卓越的员工类型;对于那些在自己岗位上已经产生了岗位惰性的管理者，隔一段时间进行岗位的调整，防止产生岗位惰性。这样，通过各种各样的增加员工动力的方法将自己公司的内部进行能量的激活。

　　如今几乎对于所有的零售企业来说都面临着企业发展模式转型、超市业态转型、传统实体经营向与网络结合的模式转型等等。

　　其实这个转型我觉得太被动了，不管是现在还是过去零售业的转型都是被竞争对手逼的;而前文已经说过在一个以变革求新的市场环境中，以不变应万变得策略会让企业的人力资源管理、企业发展规划等方面受到很大的限制，唯有不断创新的超越才是一个良好的应对方法。我们零售业尤其是现在的连锁超市之所以能壮大发展是因为超市凭借着货真价实、开架售货、连锁经营带来的品牌认知等满足了消费者对于购物的产品质量、购物环境舒适、购物方便等需求才能发展的如此好。

　　人无远虑必有近忧，一个企业也是如此。在零售行业蓬勃发展的时候，没有考虑到今后发展所遇到的危机;在危机来临时在应对已经是有种亡羊补牢的感觉。正如“鲇鱼效应”中的沙丁鱼一样，我们零售企业一直没有主动给自己加鲇鱼，所以零售业显得没有活力;人员流失经营不善恶性循环层出不穷。每次要转型是因为竞争对手就犹如鲇鱼一样逼得我们其它零售企业不得不转型，因为不转型就很可能难以发展甚至是生存。

　　每当我想到我们零售企业的被动转型，我不无痛惜的想为什么我们要做沙丁鱼，不能做鲇鱼吗?我们不要被竞争对手或者市场逼着转型，我们应该逼迫竞争对手转型。我们应该自己给自己加条鲇鱼，自己时刻保持领先。

　　很多时候我们不是败给竞争对手，败给市场;而是败在了自己的手里。21世纪什么最贵?人才。其实无论任何时代人才都是最宝贵的，现在有不少公司已经认识到了这一点。如世界知名企业戴尔说：你们拿走我们的厂房、资金、技术、我们可以立马卷土重来。但是你们拿走我们的人，那么我们就失败了。现在绝大多数的零售企业没有意识到人的重要性或者意识到了却没有有效的改革调整措施来显现出人的重要性。

　　所以我说不管未来零售业、超市如何转型，只有先把自己企业从员工到总裁都激活进行潜能激发,激励起人的上进心、责任心、奉献精神才能立于不败之地;才能很好的执行转型让自己的零售业超市取得更进一步的发展。

　　现在及未来，哪个零售业的人员流失最少，哪个零售业的转型就最成功。

　　现在及未来，我们自己要给自己加鲇鱼;不要让对手给我们加鲇鱼，我们要做鲇鱼不要做沙丁鱼。

　　现在及未来，得店长者领先零售业，得员工者得零售业。