跳槽不可怕，可怕的是不被培养。

　　现在的职场不同以往，大家都是应届毕业生，统一分配到一个单位。现在的公司里处处都是经常在职场跳来跳去的人，我们称之为跳槽者。接收跳槽者可以给公司带来活力，但也可能造成负担，因为跳槽者如果感觉新的公司不适应，他就会又选择跳槽。那么，作为一家公司，该如何培养这些跳槽者呢?日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄先生有办法。他在《培养部下的100条铁则》里，指出了三个培养跳槽者的方法，他把这些跳槽者称之为中途入职者，让我们来看看畠山芳雄是怎么培养的。

　　中途入职者的培养法一：要为他创造良好的工作环境——如何缩短适应期

　　以前很多大企业都推崇“纯血主义”，录用员工时只考虑刚刚毕业的大学生，不会录用那些在其他公司就职过的人。

　　但是最近情况却相反，完全不录用跳槽者的公司越来越少了。为了加强自己的技术实力，不会在意什么“纯血主义”，而会通过这些跳槽者的加入，来实现技术的多元化，促进技术团队的发展。同时他们面对市场环境的激烈变化，需要采取一些灵活的应对措施，摒弃以前的“纯血主义”，更加渴望多元化人才的加入。

　　当一名中途入职者被分配到了自己的部门，虽然不会觉得很新鲜，但是面对这样一个人，在你思考如何培养他之前，我认为指导者的着眼点首先应该是如何给他创造一个良好的工作氛围，让他在公司里尽快发挥自己的能力。

　　如果你忽视了这个问题，他们就不能马上发挥自己的能力，需要花费相当长的时间才能“起飞”或者被埋没在芸芸众生中。究其原因就在于，如果在公司内部吃不开，就没有办法工作。不管那个人的能力有多么出色，如果因为是新来的而得不到各个部门的协助的话，实际上他是无法工作的。

　　因为每个公司的情况不同，对待这种人的“排斥反应程度”也会有所不同。很多公司都会在高速成长期录用跳槽者，所以一般在工作气氛方面不存在问题。但“纯血度”越高，“排斥反应”也就越强。或是在企业文化上存在差异，有的公司包容性强，有的公司包容性却很差。

　　总之，不能让中途入职者尽快发挥能力的公司，可能存在一些与工作因素本身无关的价值取向。甚至在有的公司，有些能力不足的老员工，会团结起来排斥有能力的新员工，这种公司不能称得上是好公司。

　　不论公司的风气如何，作为指导者首先要了解这些新员工的性格和能力，考虑部下对他们的反应，让他尽快融入到同事们中去。

　　巧妙地向部下介绍他，让大家对他产生亲切感，并且要格外谨慎地为他选择一个团队，之后对他说明你的希望，要求他尽快融入到团队中去。同时，要站在指导者的立场要求他周围的人都要给予他帮助，配合他的工作。

　　为中途入职者创造良好的工作环境

　　指导者还要注意不能为他做得过多，否则会起反作用。总之，在开始阶段，一定要给这些中途入职者创造一个良好的工作氛围，让他本人尽快地适应并投入到工作中去，为他排除那些有形、无形的障碍，尽可能地缩短他的适应期。

　　中途入职者的培养法二：再次考核员工基本素质——有的人并不合格

　　某公司的设计部门发生过这样的事情。

　　设计新产品需要新的技术人员，于是这个公司开展了大规模的招聘，四处选拔新人才。最后聘用了15名技术人员，在其中选择了两个人分给设计科。

　　这两个人都有三十多岁，以前都在大企业工作过，并较快地适应了周围的工作环境。看起来一切似乎很顺利。接受了这两名新员工的科长，因为他们有工作经验，所以也比较放心，没怎么关注他们。

　　大约过了半年左右，大家对年纪稍大的那一位出现了不太好的评价。科长向大家了解情况后得知，他虽然工作得不错，但是经常不听命令，但凡是他设计的零件，都要让他返工好几次，他还对此不满，并且和项目经理也争执过很多次。

　　他从来不和别人讨论自己负责的工作，把自己完全投入到工作中，自己怎么想就怎么做。他这种顽固的性格给大家带来不少麻烦。

　　一年之后他就向公司提交了辞职信。而另一个人尽管没有什么大的问题，但是也在他之后辞职了。

　　指导者对于那些中途入职者要注意的第二点就是，再次考核他是否完全具备公司员工的基本素质。

　　这些人跳槽之前所在公司的情况是各种各样的，在刚进公司时，很多人没有很好地接受基本素质的培训，这些基本素质包括执行结果的汇报、与其他人的合作与联系、遵守礼仪礼貌、学会言简意赅地写报告等。忽视这方面的培养，即使努力让他们尽快融入到团队中，这些问题也会成为隐患，使他的工作不能顺利开展。

　　总之，基本素质就是一种能配合他人一起工作的行为习惯。一旦发现问题就要尽早提醒他，尽快让他养成良好的习惯。并且要注意一次只解决一个问题，不能操之过急地解决。另外一定要明确指导负责人(不论是刚毕业的新员工，还是中途录用的新员工，这一点是通用的铁则)，并让这个负责人理解你的培养意图。

　　让你的员工养成良好的行为习惯

　　在这些有工作经历的人中有很多有能力的人，但是他们在作为毕业生刚进入公司工作时却没有遇到有责任心的上司，从而基本素质没有能够得到很好的培养，最后他们不得不跳槽。当问题发生时，只要是涉及基本素质的问题，指导者就有责任把他当作毕业生一样，督促他改掉坏习惯并养成良好的行为习惯。

　　中途入职者的培养法三：形成相互学习的氛围——巧妙利用“新鲜血液”

　　随着中途入职者对工作渐渐适应，与周围同事关系日益牢固，我们就要把他自身的优点进行放大，让更多的人学习他身上的优点。

　　只要是人就一定有优点

　　这些中途入职者存在的真正意义不仅仅只是给团队增加一份战斗力，还在于把与公司传统不同的新鲜血液注入到团队中。不同的想法和灵感、不同的能力和行为模式会给整个团队带来新鲜活力，同时他们也可以学习公司的优良传统。通过这样的相互补充、相互启发，会形成一个良好的工作氛围，并且大家的能力都会有所提高。把新员工当作有别于传统的“异物”，认为只要他们尽早“染上”传统的公司风气就可以了，这种想法是不符合时代发展的。融入和“染上”是两码事。

　　但是在“原住民族”(公司的老员工)中，有的人却瞧不起这些中途入职者，即使他们有优点，也绝不向他们学习。这种做法也完全是错误的。这种人只是碰巧先进入了那个公司，我认为没有什么了不起的。如果在你的部下中有这种想法，一定要彻底“摧毁”他的这种想法。

　　相互学习开展得好不好，很大程度上决定了自己所负责的部门风气是否良好。进取心强、没有先人为主的成见、学习对方的所有优点、互相提高能力，这些是取得进步的基本要点。

　　如果大家都不愿意向中途入职者学习，那么指导者要以此为契机，针对如何改变部门内部风气的问题，认真地想办法并采取措施。

　　首先在解决他们的这些问题之前，要提高整个团队的相互学习意识，反复向他们强调其必要性。并且努力向大家推广中途入职者想出的好方法。你可以自己表扬他，也可以让部下们对他的好想法和做法进行评价。总之，要找到一个适用本部门的方法。并且还要定期开讨论会，使大家能相互发表自己的意见。

　　表扬这些中途入职者的优点，一定要选准时机。时间过早，大家容易产生抵触情绪，所以最好等他快要熟悉工作、大家对他的为人和工作态度有所了解时，再对他进行表扬。

　　要重视通过相互学习来提高能力，并且想办法让大家主动从中途入职者那里学习优点。他们只有得到同事们的认可，才会有更加高涨的工作热情。

　　本文摘自畠山芳雄著《培养部下的100条铁则》(东方出版社)

　　关于畠山芳雄：

　　畠山芳雄，日本当代首屈一指的管理大师，被誉为“东方德鲁克”，长期担任影响极大的日本能率协会(即管理协会)理事长、副会长等重要管理职务。

　　1924年出生。自大学毕业后，曾在政府机关、工厂及商社里任职。1948年加入日本能率协会任营销顾问，作为干部教育专家，曾在多家企事业单位、公共团体等从事调查、咨询以及培训方面的工作。他有关干部能力开发、企业经营的系列专著均引起轰动，影响波及欧美，成为畅销不衰的管理经典。

　　他的主要作品：《新任经理基本工作》、《基本最无敌》、《这样的干部辞职吧》、《这样的干部辞职吧2》、《这样的干部辞职吧3》、《服务的品质是什么》、《经营者到底应该怎么办》、《回归基本》、《干部的基本》、《员工革命》、《管理者革命》、《管理的基本：经理的职责》、《培养部下的100条铁则》等。

　　《这样的干部辞职吧》仅在日本就印行140余次，销量突破1000000册，成为畅销不衰的管理经典。自出版以来，对日本经济的发展产生了巨大的影响,曾畅销于法、德、美、加等欧美经济发达国家，成为畅销不衰的管理经典，也为畠山芳雄赢得了“东方德鲁克”的美誉。现已被许多国家列入政府机关、工商企业、科研院校、社团组织的自修书和培训教材，得到了广泛的普及和推广。