作者: 张 龙

   

　　经销商玩资本，无非是两种途径，一是用别人的钱，二是让渡自己的利润。

　　要资金还是要现金?

　　资本运作，讲究的是花别人的钱办自己的事，甚至是不花钱也能办成事。在现款现货成为市场常规的情况下，经销商可用的“别人的钱”往往是银行，而银行对于这些无资信无背景的小客户却向来是不屑一顾，除非有足够的动产或不动产抵押，在这种情况下，经销商融资往往有下面三种方法：

　　1.库存融资

　　这是比较成熟的经销商融资方法。原来银行只对经销商的不动产尤其是房产感兴趣，但经销商的房产有限，融资额度也有限，为解决这个问题，经销商将产品放入银行指定或能监控的仓储，取得银行的信任，来争取大额资金。

　　在这种操作中，比较新鲜的方式，是那些多产品经营的经销商，以快消品为抵押融来的资金用在慢销品(耐销)上，以放大资本运作规模。

　　2.厂商联保

　　对于一线品牌，以厂家的信誉出面帮助经销商融资，在银行那里可以获取相当大的融资额度，但大部分厂家不愿意承担这个风险。

　　近两年，厂家为了规避风险，开始成立金融公司，由金融公司出面和银行联合操作，以产品为担保，为下游客户开通融资渠道，这在汽车行业和工程机械行业(如工程机械行业的融资租赁公司)用得比较多，往往是产品单价越高，越容易操作。

　　3.多方联保

　　厂家不直接出面，但是由区域分公司充当银行联系人，至少三家以上的经销商为一组，以经销商公司名义互相担保，本质还是以库存产品互相抵押，共同承担和降低银行风险。

　　这个方式对经销商的互信要求特别高，一旦一个经销商出问题或跑路，影响的往往是一大片。

　　这三种融资或者说资本运作方式的核心，都是以库存产品为根本，兼以经销商的信用来获取银行的放贷。三种操作方式中，多多少少、明明暗暗都有厂家的影子，厂家往往先以通过承兑贴息、淡季贴息或者回款奖励政策为引导，在经销商融资时再推一把，将产品和风险成功地转移到经销商库中。之所以说风险转移，是因为在此操作过程中，经销商在厂家诱人的奖励政策面前，为了获得资金，会进大批产品，购进大批产品，则势必现金紧张，周转缓慢。

　　在此情况下，经销商压货太多，一旦到期银行回收贷款而库存尚未转成现金，只能自己承担压力。比如前期比亚迪经销商集体退网就是明证。多方联保在全民放贷潮信用崩塌情况下，因一方因资金或其他问题跑路，导致整个资金链崩溃的事情也不鲜见。

　　因此，经销商在资本运作或者说融资时，一定要多问自己几遍：要资金还是要现金?要库存还是要周转?

　　要数量还是要利润?

　　资本运作能够成形的运作核心在于资本的杠杆撬动作用，也就是通过杠杆一端的小资本投入撬动杠杆另一端的大额资金，能让杠杆撬动运转的动力则是利润。因此，经销商在资本运作时想撬动杠杆，就要考虑：自己需要让渡多少利润?能换来多少资金数量?

　　经销商通过让渡利润来撬动资本，大多是通过向下游客户让渡利润来获取资金支持，有以下三种常见方法：

　　1.能源合同管理

　　经销商介入下游客户，通过认证的可靠节能产品为依托，以下游优质客户的信誉做担保，谋取银行的资金投入。

　　比如经销商要向火电厂出售一批节能设备，这批设备每年能帮电厂节省800万元费用。但火电厂没钱，经销商就联合当地政府科委，出示文书，证明该设备确实可以节省能源，以此说服银行贷款200万元给火电厂以购买设备。火电厂使用该设备后，年底果然节省了800万元费用，便还上了银行200万元的贷款和利息。最终，火电厂还是赚的。

　　2.个人消费融资

　　这种方式的操作大多数是介于灰色地带的，以消费金预存的形式存在，比如经销商(供应商)和商场谈好，消费者存1000元送200元的消费券，预存消费金额越多，返券越多。而消费者在使用消费券时，还必须消费够一定的现金的商品才可搭配使用，而经销商拿到消费者预存的现金之后，拿出去放高利贷。如此，经销商不仅获得高利贷的高利息收入，还通过循环返券的形式拉动消费者更多消费。

　　3.傍大款式融资

　　很多小经销商突然接到大单工程，需要垫付大量资金时，往往会通过个人关系找一些有实力的企业，通过让渡部分利益来横向融资。其中有比较好玩的操作，很多大型商贸企业如超市，进货是通过小经销商，小经销商可以在淡季的时候一次性把货大量压进去，等到旺季再转出来，让大型商贸企业承担蓄水池作用，起到变相融资玩资本运作的作用。

　　这三种通过让渡利润来撬动资本的方法，需要平衡好资本和利润的关系，毕竟利润也是靠资本产生的。如果只是想冲量要资本，能源合同管理那种方式中就可以多让渡点利益尽量少投入;过多让渡利润玩不下去做成集资诈骗的，在个人消费融资中屡见不鲜;傍大款式融资风险最小，但也有行贿受贿的可能在其中。

　　缩短现金流量周期

　　经销商为了获得既定目标的资金，让渡多少利润是合情合理的呢?在此不妨学习厂家运作资本的核心指标“现金流量周期”(Cash to CashCycle)，在产品“进、销、存”和资金“收、放、留”上做好控制和平衡。

　　什么是现金流量周期(CCC)呢?

　　现金流量周期反映了企业的运营周期，它测度了消耗现金为生产经营活动而购买库存，到通过最终产品的销售而获取现金的时间跨度。这个指标可以用天数来衡量，它等于应收账款周转天数加上库存在仓周转天数，再减去应付账款周转天数。

　　参照现金流量周期，对经销商的融资效益就很好判断了。经销商的现金流量周期越短，说明经销商的运营效益越高，所以要缩短CCC，则要争取缩短库存在仓时间和应收账款时间，尽量延长应付账款时间。

　　比如说，经销商以自己一定量的不动产为抵押，获得银行150万元的贷款，他用这150万元购进2台挖掘机，然后将挖掘机租赁出去，每天每台挖掘机的出租费用为2000元，除去机器折旧费用和工人工资，每天每台机器净赚1700元，赚回这150万元需要882天。也就是说，该经销商的应收账款时间为882天。

　　表面上来看，该经销商882天之后收回本钱，且2台机器可继续为他赚钱，但在这882天内，他的150万元资金被占用。如果他用150万元进了一批空调，短期内大批发出去，拿厂家返利，他的应收账款时间可能只有1个月。

　　如此站在CCC的角度分析，第二种融资方式的效益更高，因为经销商在短期内收回应收账款之后，这笔钱可以再投入再赚，资金周转率大幅提升。

　　经销商要打好资本这张牌，需站在现金流量周期管理的角度，考虑好让渡自己多少利益，怎样用好别人的钱这两个问题。