一、对一些问题的思考

1. 你为谁而工作?谁是你的客户?

在工作中，这两个问题不算陌生，甚至在不同场景下都有标准答案!然而，不论我们怎么回答，真实情况一定是：既然我的绩效是某些“关键人物”说了算，那么，他才我的真正客户，我当然也就为他而工作!

想想这样的逻辑：老板决定职业经理人的去留，职业经理人必然是为了老板而工作，老板必然就是职业经理人的客户;上司决定下属的绩效，下属必然是为上司而工作，上司必然是下属的客户。事实上，有几个下属不是看老大脸色做事?又有多少职业经理人是因为老板看不顺眼而走人?

我们有没有想过，其实老板可能是这么想的：我又如何期望花了重金请来的职业经理人只是为了我而工作，把我当做客户的?难道我需要的是一个言听计从、唯唯诺诺的太监?我需要的，是落实战略的决策魄力，是驾驭业务的专业能力，是引领团队的领导魅力，是克服挫折的坚韧耐力。我要的是能够值得我开出这么多工资的优秀人才，怎么可能仅仅是一个只是逗我开心的玩偶?

或者又有没有想过，我们的上司其实是这么想的：你加入我的团队，希望的是你放手去搏，投入青春去历练，实现个人价值的增长，和大家一起收获团队的荣誉!而不是叫你天天蝇营狗苟，碌碌无为：我说了的，你们都做，我不说的，你们就不管;我在那儿，你们就像模像样，我离开了，你们就都放了羊。

我们加盟企业，源于良好的教育背景、专业技能和工作经验符合企业岗位的要求，但是，似乎从进入那一天起，适应所谓企业文化便成为首要任务，我们千方百计搞好与同事的关系，想尽办法获得上司的首肯，甚至要“搏出位”获得老板的青睐。我们都惧怕人际压力带给我们不公正的评价，惧怕到忘却加盟企业的最初目的!

企业的存在意义，本质上是一群人完成一个任务，这个任务一般都有明确的交付物，即产品(包括服务，服务也是产品的一种形式，它的交付物多是“实物+状态”的形式)，和产品变现后的货币价值预期。企业通过完成产品，及变现为货币价值，实现企业相关方受益，进而追加投入，如此迭代，推进企业不断发展。

人们不应当被所谓文化和潜规则的迷障纷扰，忘却了自己的本色价值。在组织这个“机械系统”中，我们是连为一体、并按照一定规律运行的“零部件组合”，以各自明确的分工和你先我后的逻辑，对这个任务的目标负责，而不是对你的老大、老板负责，他们并不是客户，至少不是唯一的客户。

从老板到管理者，从文化层面到执行层面，都能想明白这个道理的话，人们便会自动自觉对工作负责，不再只会向自己的上司、自己的老板献媚和作秀。他们明白：自己为企业的任务目标而工作，产品及产品价值货币化后的接受者和相关方才是他的客户，需要全心全意获得这些客户的首肯，才能证明自己的价值。

2.职能类工作的价值

为了便于表述价值链思路，我对工作进行了分类。企业经营是人们完成产品(包括服务，以下同)，将产品变现为货币价值的过程，那么，直接完成产品的，是企业的研发-生产类工作(以下简称“技术类工作”);将产品变现为货币价值的，是企业的业务-销售类工作(以下简称“业务类工作”);间接参与完成产品及产品变现为货币价值的，是企业的职能-文职类工作(以下简称“职能类工作”)。相对而言，技术类工作和业务类工作更接近于价值创造的前端，属于一线岗位工作，而职能类工作则处于价值创造的后端，属于二线岗位工作。

技术类工作，通过输入资源形成产品。这类工作能够实现企业资源到企业产品的转换，把隐性的资源价值转变为显性的实物价值，是实物价值变现为货币价值的前提。评估这类工作完成好坏的指标，一般是生产率、完成率、品质率、实现率等。通俗的说，产品生产、研发不出来，就打技术类工作人员的板子;提前完成生产任务、新产品设计任务的，就请大家喝香槟、吃大餐。

业务类工作，将产品的实物价值变现为企业货币收入。这类工作把企业所拥有的实物价值通过各种渠道和手段，变现为货币价值，给企业带来收入和利润。评估这类工作完成好坏的指标，一般是销售率、毛利率、利润率、收入达成率等。产品生产出来卖不掉，就问责业务类工作人员;提前、超额完成销售任务，就开香槟，发奖金。

职能类工作，大都有资源输入的需求，但是产出的，却不是产品，更不可以变现货币价值，而是一些可以间接促进完成产品及变现货币价值的成果。按结果导向，这类工作大多属于只花钱、不赚钱，这类工作团队大多是企业的成本中心。

由于职能类工作的成果只是间接地促进完成产品及变现货币价值，这类工作的评估指标比较难于把握，一方面很难量化，另一方面很难提炼关键指标。更重要的是：在企业管理中，一些观点认为这类工作的价值并不大，对全局影响小，是属于边缘化的工作。在对这类工作进行绩效管理时的矛盾是：要么是无论生产目标达成与否、销售任务完成与否，都无法去打职能类工作人员的板子;要么相反，所有问题都逃不开职能类工作的责任。

职能类工作到底有无价值，这不是思考的重点，我们信奉“存在即合理”的道理，自有岗位分工以来，职能类工作在企业中大量、长期存在。人们一方面希望有限的资源都投入到能够形成产品和变现货币价值的技术类和业务类工作中来，另一方面，又抱怨由于资源投入不足而导致的职能类工作“拖后腿”的状况。比如：综合行政工作，本应“兵马未动，粮草先行”，但实际情况常常是：业务布局到某地，相应的行政配套工作才刚刚启动，并且由于资源不足，成果迟迟不能交付，影响业务进展。

集团化管控模式兴起之后，企业集团总部的职能类岗位和部门大量膨胀，导致决策缓慢、行动僵化、无效管理，为了弥补这些“大企业病”的缺陷，企业继续加大对职能类工作的资源投入，二级管控变三级管控、职能之上再来督办、管理之上再来审计、为满足庞大的团队运转加大信息化投入，等等，不知不觉中，成本高企，团队臃肿，效率低下。

身处职能类岗位之中，你会发现，职能类部门的工作一般都会非常繁忙。由于他们不是直接出击、获取成果的部门，凡事都要配合技术类和业务类部门相机而动，因此，职能类工作的组织管理和资源协调难度是非常大的，对个人和团队的能力要求也比较高。导致职能类工作的投入也比较大。从事职能类工作的人心里都有一种错觉：我们天天都很忙，但是别人不领情，忙的累死也没有什么价值，简直就是在打杂。

基于互联网思维的平台化运营模式越来越多的被应用于管理领域，这种讲求资源自主结合、并向优质项目(团队)倾斜的商业模式，好处是能够自主提高潜在优质项目(团队)运营的成功率，相应的问题是：对不能直接产生价值成果的职能类团队，将进一步削弱资源支持程度。然而，业务领域的工作开展对职能类工作支持的要求并没有改变，甚至为了应对变化飞速的市场环境，要求职能类工作的响应要更加快捷和积极，这对本已没有资源支持的职能类团队来说，更加捉襟见肘，首尾难顾。

长期的管理偏见形成对职能类工作的轻视，这里面有一个关键的影响因素，就是对职能类工作成果的价值缺乏客观、量化的评估。职能类工作成果的价值隐藏在了其他两类工作的价值光环之中。公正、合理的评价对一项工作和从事这个工作的人的影响是决定性的，它可以引导这一领域里人才的流入和淡出，尤其在平台化管理模式兴起之际，如果不能很好解决职能类工作价值判别这个问题，必将给企业持续发展带来结构性缺陷的风险!

二、全价值链管理思考的背景

目前我们面临的市场环境最常态化的特点就是：变化非常快，机会稍纵即逝，危机稍缓即来。个人认为，产业实体与金融工具的高度结合，对企业经营发展的影响是涨时助涨，跌时助跌。企业秉持的经营思想和管理方法面临巨大的再验证挑战，并以企业的未来为赌注!经营思维必须动态调整，以适应变化或可能的变化，没有长期不变的方法，没有包治百病的万灵药方。

互联网思维，既是仙丹妙药，也是魔鬼毒汤，它在几乎所有领域里产生巨大的冲击，颠覆了人们的思维方式、思考认知和行为习惯，它裹挟着黄金与泥沙闯入、占领了我们的生活。互联网思维在客观上，强力推动了企业加快步伐进行组织变革，逼迫企业进行自主思考和谋划转变，改进盈利模式、运营模式和管理模式，以适应商业领域的新变化。

越来越多的企业采用平台化运作模式、泛多元化运作模式，组织边界越来越大，联盟实体越来越多，各类资源的搭配、撮合与整合无处不在、无时不在，平台化运作对实体企业的最大影响，就是打破传统的资源配置平衡，向新领域、新行业、新技术、新模式倾斜，大大有利于这类项目或团队的发展，而传统产业领域的企业和传统经营方式，以风暴一般的速度被快速淘汰。

企业在面对全新市场变化的同时，同样需要面临内部人力资源领域的新变化，迎接新生代员工，新生代团队，新生代沟通模式，新生代价值观念等一系列未曾经历的新挑战!新生代管理对象的特点是：颠覆性的价值观，超出以往任何时候的自主意识，非常规、非主流的行为模式。不能驾驭这样的管理对象，应对市场变化就是一句空谈。

企业管理架构的发展越来越扁平化，业务、技术和职能机体看似松散，实则通过业务逻辑紧密相连;企业内部、内部和外部的信息反馈交集频密，组织期待统一的信息互换机制，消除信息障碍，减少信息内耗。

企业将更青睐于以流程为中心的管理模式设计思路，但不是人为设计的“人造”流程，而是企业利益相关方在利益驱动下的真实业务流程，很多人耻笑于这些流程的残疾与低效，殊不知它们内在的合理性和平衡性，度过无数次市场考验和生死挑战。

企业深刻理解并实施以客户为导向的主体文化和管理策略，一方面关注真正的终端客户体验，另一方面，在企业运营流程上推行内部客户管理，即：从设计开发到完成交付的产品生命周期中，各内部单位、内外部组织互为内部客户，通过由业务关系形成的客户关系管理，确保提供符合终端客户需求的产品。

当我们厘清工作方向，识别了真正的客户，当我们自动自发地对看上去价值不高的职能类工作进行思考，在急速变化的市场环境下，在新生代管理对象面前，在组织变革的当下，倡导“全价值链管理”，似乎在走一条必然的道路!

三、全价值链管理与价值量化

1.全价值链管理

价值的产生是通过一系列行动及资源投入来实现的，在资源投入前提下的行动与行动之间具有关联性、顺序性、承接性、因果性，一系列行动的链接创造了价值，为保障有价值的输出，对这一链接进行管理，就是价值链管理。

用树木生长与结出果实来理解价值链管理。假设以成熟果实为最终的价值成果，则价值链是：根基吸收养分输送给枝叶，枝叶分解养分并输送给花朵，花朵长成后转化为果实，进而成为最终的成熟果实。根基、枝叶、花、果实，是价值链上的行动要素，通过承载、输送、转化、生成等具有关联性、顺序性、承接性和因果性的一系列行动，最后输出价值成果。当我们关注并管理影响价值成果的全部行动要素时，包含了价值链条上的主要的、次要的全部行动要素，为更准确地表述，称之为“全价值链管理”。

全价值链条上，当前行动要素的发展依赖于前一行动要素的行动成果，是前一行动要素的内部客户;各行动要素彼此之间存在资源或成果交付的要求，当这一链条传导至终端时，形成可以交付给终端客户的产品，这个意义上说，没有内部客户的满意，也就没有终端客户的满意;没有内部客户的价值感受，也就没有终端客户的价值体验!

自然法则下，没有价值的东西会逐渐消亡，枯死的枝干、枯黄的叶子、衰败的花朵、虫蛀的果实。如果这棵树不再结出果实，那么树本身的价值便荡然无存，等待它的，是老去，是衰亡。

全价值链条上，每一个行动要素都有其存在价值，我们面临的问题是，对于成熟果实，这些行动要素到底贡献了多少价值，孰高孰低，孰多孰少?回归到企业管理当中，我们也同样面临：面对一个价值成果，及形成这个价值成果的全价值链上的行动要素，我们如何判断它们的贡献?

在企业经营管理中，技术类工作、业务类工作和职能类工作，它们都是企业经营管理全价值链条上的一个个行动要素，正是由于它们具有关联性、顺序性、承接性和因果性的一系列行动，由于它们彼此之间存在资源或成果交付的要求，当这些互为内部客户的行动传导至终端时，形成了企业想要的经营成果。

我们假定职能类工作是没有价值或价值很低，那么，按照树木生长和结出果实的原理，这些工作通过若干企业经营实践，应当逐渐消亡，但实际情况却恰恰相反，不但未曾消亡，有关如何提升职能类工作支持其他类别工作的观点和理论此消彼长，不绝于耳。这恰恰说明作为企业经营全价值链条上的行动要素，职能类工作的价值隐性存在!我们所缺乏的，不过是如何让它们显性化，告诉人们它们的具体价值。

高虎/文