高虎/文

一、业务规划

1.企业在业务规划上，选择投资有关联关系或有相互承接关系的项目，在投资平台上形成“生态圈”，可以提高项目孵化高成功率，形成投资闭环、产融结合的整体核心竞争力。

2.业务规划图示：（图1）

二、组织结构

1.横向组织关系（图2）

2.纵向组织关系（图3）

3.图示说明

1)       投资人委托平台管理总部管理投资平台；投资人委托项目管理团队管理项目；平台管理总部对项目管理团队既有监督与管理的义务，又有服务与支持的责任。

2)       股权关系不等同于管理关系，因此，无论股权关系如何复杂，平台管理总部+项目管理团队的两级管控是效率和风控比较均衡的管理层级。

3)       平台管理总部之上，设置专业委员会，重大决策前，委员会向投资人提供决策建议。

4)       平台管理总部部门分为三类：①对接金融领域的业务部门；②对接产业投资领域的业务部门；③职能部门。其中，对接金融领域的资本管理中心，也可以是投资人本人，或由其领导的工作小组、助手。对接产业投资的部门中，“投资管理一部”负责项目获取和前期工作；“投资管理二部”负责项目处于净投入期间工作（管控要求较高，如某新产品研发）；“投资管理三部”是指负责经营项目有投入、有产出，可量化投资回报的经营实体（以财务管控为主，如某商业项目运营）。

三、人才战略

1.面临问题：投资涉及多行业、多领域，对专业人才、专业团队的需求非常大，人力资源开发及相关投入应放于首要位置。构建业务发展模式，实质上是寻找和组建人才团队，投资项目的本质，实质上是投资团队。

2.围绕人才和团队应当形成以下管理机制：

1)       进阶机制（职业经理人进阶为合伙人）

2)       授权机制（量化指标承诺与权力授予对等）

3)       考核与激励机制（量化考核、项目收益激励）

4)       薪酬管理机制（结构化、浮动薪酬管理机制）

5)       项目负责制及扁平化管理机制（内部客户、内部市场、内部公司）

四、投资项目管控

1.项目管理团队的量化指标：处于投入期间的项目，考核进度、里程碑、交付成果和投入预算控制情况；处于运营期间的项目，考核经济指标、投资回报。平台管理总部为考核人；项目管理团队为被考核人。

2.平台管理总部在项目生命周期中的管控关系图（图4）

注：每个阶段每个职能部门应当完成的工作作为考核指标。

3.平台管理总部与项目管理团队的管理关系：

项目决策阶段：平台管理总部是专家，参与投资人与项目发起人的讨论，确定目标、计划、里程碑、预算，形成决策纪要；

项目实施阶段：平台管理总部一个角色是决策纪要的督办者（不发生掣肘的条件是：客观、量化、可追溯的评价，这个评价投资人认可，项目管理团队不反对），另一个角色是项目管理团队所需服务的补位者（平台职能团队的服务价值，边缘化表现为：项目管理团队从外部购买服务）。

五、职能服务

依据三支柱模型，职能部门价值梳理为：COE专家中心（解决方案制定者）；SSC公共平台（规则制定者，服务提供者，资源共享者）；BP业务合作伙伴（了解真实需求，对接职能资源）。

职能部门不再从传统的模块划分上控制编制成本和开展工作，而是在真实的业务需求（BP的责任）前提下，职能部门考核指标量化，工作价值可度量，团队公司化运作，形成市场竞争机制,提升效率和价值。