管理的一个重要目的是驱动。一个好的管理者不在于他的知识有多么渊博，经验有多么丰富，抱负有多么宏伟，思路有多么完美，而在于他能否准确把握企业战略要求赋予的个人使命，驱动团队来实现企业战略目标。

重要工作“项目化”，是实现驱动管理的前提：把重要工作当成一个个“项目”来管理，设定时间目标、品质目标、投入成本目标，便很容易度量管理者的工作成效。执行某一工作“项目”的基础，往往是一个工作方案：正确的方案被切实执行，取得符合预期的交付成果，这个方案的使命就此结束。

在日常工作中，一个用于改善管理的工作方案，在取得良好的执行效果后，经过一段时间你会发现：通过方案落实的规则执行会发生偏差，方案产生的积极效果会逐渐淡化，一些本来希望长期执行的管理要求也慢慢地被人们放弃或以应付的方式来执行。这是因为方案执行后，没有巩固交付成果的缘故。在方案执行之后，还需要有方案转换为制度、固化管理要求的过程。方案和制度之间，存在着在时间和空间上转换的内在规律。

方案的执行属于一次性行为，不必过多考虑系统化、规范化等要求，因而在操作上灵活机动，因势利导，有较大回旋余地。运用方案的一般程序：策划方案-执行方案-方案效果评估。方案执行期短，对原有管理系统的冲击不大，容易在短时间内形成良好的局面。运用方案的问题是：一抓就活、一放就死，没有持续性。

制度作为企业法则，本身有系统化、规范化的内在要求，在操作上呈现出长期稳定的特征，稳定的制度执行机制也就是这个企业的文化，它代表企业现有各阶层群体意识的扬弃和沉积。制度机制在短期内很难形成，然而在形成后也不易改变。

制度的形成和自我优化过程是：制度规划（系统性、职能要求）-制度编制（目的范围、应知应会等）-制度执行（配置、培训、自查等）-检查与反馈（针对过时的、无用的、有漏洞的制度）。整个过程呈现螺旋上升态势。当企业因发展需要面临管理变革时，这种稳定且局限的自我修复机制将无法满足企业变革需要。

从企业发展的角度来看，方案和制度的转换是交替进行的：企业草创期，没有制度和文化基础，使用“短平快”的工作方案来提升管理，是较为合适的选择；企业业务相对稳定且具一定规模时，为维持复杂管理系统的运转，执行工作方案的成果渐渐过渡为各项规章制度，慢慢固化；当企业进入发展期，面临打破瓶颈和意识创新，此时，内部原有的制度和文化，又需要以新的工作方案的执行来梳理、破解和优化，待这些方案的执行满足企业突破发展瓶颈的要求后，又逐渐转换为新时期的制度系统。

03年，所在公司开设某新店，分店行政副总在接待从总部前来检查的我们时，拿出厚厚一本封面印着公司LOGL、装帧精美的管理制度手册，组织架构、岗位职责、工作流程、管理制度、作业表单，应有尽有。我细细阅读，各项管理要求应该说是非常细致全面的。可惜的是，当时分店处于筹备开业期，到岗人员仅占总编制的一半，且处于大量商户进场装修阶段，场面非常混乱，制度执行自然而然成为空谈。

近期的某相似场景也可作为案例：某行政职能部门负责人新官上任，先后出台多项行政管理规章制度，从档案管理、会议管理、印章管理、办公环境管理到对外接待管理等，为强化制度管控效果，要求每月检查制度执行情况，而后来的实际情形是：这位同事走马上任之初早已被众多琐事缠身，在勉强履行了一两次检查后，便偃旗息鼓，让制度在OA系统中睡觉了。

这两个例子中，管理者的初衷都是好的，问题是选择构建制度系统来规范管理，方法用的不是时候：分店开业，现场乱成一锅粥，有效的单项管控方案的执行，如装修控制、清洁管理等，能够起到“救火队”的作用，可以梳理现场、提升效率，促使分店顺利渡过开业期。

新官上任，管理上立竿见影的期望可以理解，问题是在众多领域都亟待规范的企业环境中，与其全面作战，不如各个击破：一个小型的行政改善方案能够解决某个当务之急需要解决的管理“顽疾”，必将显现一定的效果，也不会牵扯太多精力，如此逐步实施各类方案，整体改善效果也就会逐步显现出来。

通过方案实施达到短期效果后，分店开业了、管理者也站稳脚跟了，这时候，系统思考企业现状，规划、制定和执行相应的制度系统，这才是可行的。（完）