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“德国零售巨头ALDI管理法”系列1:创始人唯一的公开信

02月21日 18:11

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编者按

《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》出版了!ALDI开创了“硬折扣”这种如今举世闻名的零售模式。ALDI目前是全球最大的零售商之一,在将近20个国家和地区拥有10000多家门店。本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的,第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。

由于ALDI拒绝传播的传统,这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍,本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。联商网将连续五期推出这本书的精要摘编,分享给联商网友。如需要阅读全文,请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。

1、ALDI是谁

ALDI是总部位于德国的闻名世界的硬折扣连锁超市,分为ALDI南北2家公司,在全球多个国家开展业务。ALDI名字来源于:Albrecht(阿尔布莱希特家族)+Discount(折扣店)=ALDI。

2018年,欧洲折扣行业占食品杂货市场份额为20%-25%。而1991年其市场份额估计仅为10%,1996年达到16%。2010年已经增长到近30%。事实上,直到今天,只有一种食品杂货零售模式能够在欧洲甚至在美国、澳大利亚大行其道:这就是硬折扣模式。

而ALDI正是全球硬折扣经营的鼻祖,也是自有品牌策略的全球领先设计者和践行者。ALDI理念、文化以及其特殊的组织原则,构成了一个相对严格、整体的运行系统,确保了数十年来的巨大成功。

2、发展历史与高速增长

1913年,卡尔和西奥的父母在德国埃森市开了一家面积仅有35平方米的小型杂货店。1946年从二战战俘营返回后,兄弟俩在埃森市郊开始经营一家100平方米的门店,主要面向当地主要居民(矿工)。截至1950年,业务逐步增长到13家小型连锁店。当时只提供柜台式服务,后来才引入自助服务。

由于双方在许多事项上意见相左,1961年,兄弟俩将其经营王朝拆分成ALDI南方与ALDI北方两部分。双方依旧互换相关细节、经营业绩和成本数据,甚至共享大量供应商资源,部分采购谈判采取联合行动,相互之间唯一只字不谈的是各自的实际年度利润。

截至2000年,ALDI在德国境外共开设3000家门店,销售额大约90亿欧元。截至 2018年,ALDI在德国境外开设的门店已经扩张到大约6000家。

3、唯一的公开信

以下是阿尔布莱希特兄弟之一的卡尔本人,于1953年发表的关于ALDI系统唯一的公开声明:

"当我与您谈论有关商品定价与流程简化时,我会毫不犹豫地告诉您ALDI系统是如何运作的,因为我认为它非常简单。

现在回想起来,我可以说,在1948年到1949年的发展初期,我们只销售少量生活必需品。

我们计划开设更多的门店,因此不得不严格控制现金流。我们相信以后能够扩大产品经营范围。我们希望能与其他零售商一样,在门店销售种类繁多的商品。

但是后来我们没有继续沿着这种思路发展,因为我们意识到,经营较少的品类,同样能够获得商业上的成功。并且与其他同行相比,我们的成本非常低,这主要归功于我们较少的产品品类。

这种战略洞察力成为我们经营的基本原则。如今,我们的运营成本仅为11%。

1950年以来,我们一直坚持天天低价以及有限品类的经营原则,这对我们来说是举足轻重的。如果不能为顾客提供品种繁多的产品,那么我们务必要为他们带来其他方面的好处。基于此点,我们坚决执行有限品类的原则。

我相信,有限品类和天天低价,是密不可分的两条原则。如今,我们可以骄傲地宣称,这些原则让我们的经营管理卓有成效。1949年我们单店月平均营业额为8200德国马克(合4100欧元),1951年为12800德国马克(合6400欧元),如今已达到20000至21000德国马克(合10000至10500欧元)。

营业额的上升几乎完全归功于以上提及的经营原则,因为我们极少做广告宣传。我们在广告方面的支出甚至还不到营业额的0.1%。我们所有的促销工作都围绕低价这个主题进行,而且效果非凡,顾客甚至愿意排队购买我们的商品。每逢周末,门店开业前顾客几乎总是排成长龙。而平常工作时间生意也相当不错,每周初我们的营业数据也能让人眼前一亮。

为了更好地了解我们的营业额,我想特别指出,在我们业绩最佳的门店,柜台长5.5 米,上月营业额为44000德国马克(合22000欧元)。另一家门店柜台长4米,门店营业额为28000德国马克(合14000欧元)。

为了实现这样骄人的业绩,我们对货架和柜台都进行了简化设计。为了顾客拿取方便,将产品都陈列在柜台和货架上。所有门店未经任何特别装饰。

我想补充的是,我们大约拥有250至280个SKU。我们高度关注的是,同一品类绝不提供类似的产品。我们选择销售的产品,在整个品类中都是独一无二的。这种排他性操作的原因如下:营业额。

这意味着,为了提高销售率,每种商品只卖一款。增加更多品类会提高经营成本,我们自然敬而远之。

对于店员来说,在门店销售变得轻而易举,而且顾客可以更快做出采购决定。

我们通过定价政策为商品提供固定的成本计算公式。

如果采购价格下降,即使还不能以最新价格采购商品,我们也会立即降价销售。我们的立场是:主动进攻永远优于被动防御。

一般来说,即便采购价格下跌,维持原价销售也很容易。但是这样会让消费者心存芥蒂:因为我们务必达成的目标是,让顾客坚信在别的地方买不到比ALDI更便宜的商品。一旦实现了这一点(我认为我们已经实现了),顾客就会欣然接受其它条件。为了在最佳时间光顾ALDI,他们甚至会重新调整日程安排。

反过来,这样能让我们实现员工充分就业。

这就是我们得以将人工成本维持在3.1%到3.7%低水平的重要因素。

今年,在这些方面采取了更加积极的行动,我们比以往任何时候都更加成功。营业数据充分显示了这一点。

最后,我想提一下,我们的经营完全遵循低价销售的原则。我们没有采取任何其它促销方法,甚至也从未有人提及。对产品进行价格核算时,我们唯一考虑的就是怎样卖得更便宜,而不是将售价定得更高。”

自从卡尔·阿尔布莱希特于1953年发表以上声明(当时尚未涉及自助服务的概念)以来,得益于多年来在所有细节上的努力工作,时至今日,除了费用比例与时俱进被迫提升之外,一切几乎都未曾改变。毫不夸张地说,同自然科学的重大发现一样,ALDI创造了一种全新的商业模式,的确令人意外。

4、独特性

资源的稀缺以及必要的节俭要求ALDI必须避免浪费。ALDI的原则是:少胜于多。这条原则适用于资本、员工以及门店规模。最后,这套对资源进行合理利用的“应急方案”成就了“ALDI系统”。资源的紧缺激发了创造力,毫不夸张地说,也催生了零售行业的跨世纪经营理念。行业专家评价道:ALDI是历史上最成功的食品零售商;ALDI在西方世界是零售政策驱动品牌成功的典范。

ALDI概念自成一体,并非源自任何别的企业经营理念或者战略营销研究成果,但它更加适应市场规律和竞争环境。ALDI大力吸取经验教训,并将其广泛应用到经营实践中。其原始概念几十年来未曾改变。唯一的变化是为适应内部、外部环境日新月异而逐步做出调整。

ALDI系统是动态过程导致的结果,由直觉驱动,其决策后果不可预见。ALDI从“夫妻小店”起家,在竞争激烈的环境下坚守简单经营理念,与沃尔玛、特易购一起成为全球最成功的零售商。正如商业经济史上经常发生的一样,刚开始并不具有独创性、学术上也不合理的项目,最终却成为上佳商业理念,多年以后发展为一个无法撼动的成功概念。ALDI系统绝非突发奇想。拥有首家“位置平庸的小型门店”的卡尔和西奥兄弟,向着他们的销售系统逐步摸索、不断前进。

多年来,外界对ALDI知之甚少。得益于高明的公司结构,ALDI不需要将财务数据公诸于众。大量报纸文章讨论了ALDI。竞争对手、市场分析师和品牌制造商试图通过相关图像和绝密文件来了解更多有关ALDI的信息。他们所有的努力大都白费心机。对于 ALDI来说,通过供应商传达或者商业期刊上讨论得知的这些研究,有助于更加详细地了解其所处的市场、顾客或者供应商、竞争对手的观点,而且不花一分一厘,何乐而不为呢?ALDI从不花钱从事市场研究。

在ALDI,大家都想顾客之所想,急顾客之所急,并且化繁为简、积极行动。有意识地选择不进行广告宣传,也是其公司政策不可分割的一部分,从而限制了竞争对手对信息的获取。

5、公司架构

ALDI拥有透明的组织架构,由于拥有数量庞大各自独立的区域公司(ALDI北方以前有36家,到2018年有32家;ALDI南方有30家),因此外界看来显得有些复杂。

除了这个基本架构,ALDI旗下还有少数几家重要的公司:咖啡工厂,不动产开发公司,物业租赁和管理公司,以及保险经纪有限公司。为了更好地体现产品的高质量,ALDI很早就有建立咖啡工厂和咖啡自有品牌的想法了。至今咖啡仍然是ALDI唯一自制的产品。作为硬折扣体系的发明者,ALDI认为,自己不生产而完全依靠独立供应商提供产品,这是一个明智的决策。

ALDI采购有限公司并非一家控股公司或母公司,而是为整个ALDI公司提供相关服务的子公司,尤其是集中采购方面。

不动产开发公司负责收购并管理自己的物业,保险经纪公司销售保单允许收取正常的代理佣金。

ALDI选择家庭信托的管理结构,是为了保护并促进家庭成员的利益。原则之一是任何时候不得解散公司,即使出现家庭分歧和遗产争夺的情况,也能够永久保证公司的存在。家庭信托结构也给将公司出售给第三方的企图设置了许多障碍。

以上为ALDI北方的法律结构

管理委员会是公司决策的统一者和领导控制机构,该委员会由完全独立、契约自由、曾任ALDI区域总经理并且业绩突出的职业经理人组成。管理委员会是德国境内外所辖各个经营主体的监事会。ALDI组织架构的特点是:不设立管控其他公司的控股公司,从而避免引发与工会共同管理、信息披露要求等相关问题。这一结构决定性的意义在于能够进行大力分权,这是ALDI公司领导的核心原则。

6、财务表现

ALDI的经营利润一直是最大的秘密之一。第三方估计ALDI北方1994年的利润率为营业额的4.5%,是食品杂货零售同行的3倍以上。公司的经营成本估计为9%。根据商业期刊发布的各种报告以及偶尔透露给媒体的数据,ALDI整体经营业绩指标如下所示。

如果考虑到南北ALDI多年来分别销售450个、600个SKU,直到今天其经营品类仍然十分有限,仅为3500个SKU,而其他超市和卖场SKU则高达20000至60000个,ALDI的赢利能力可见一斑。德国最大连锁企业REWE的年销售额为400亿欧元,每个SKU平均年销售额为60万欧元。而ALDI在德国的年销售额为260亿欧元,每个SKU平均年销售额高达1400万欧元。Edeka是目前德国营收最高的食品杂货零售商,但就单个商品销量而言,ALDI是Edeka的24倍。

自1970年以来,ALDI年利润率为4%,仅在德国每年税前利润就高达5亿至10亿欧元。非食品类产品销售变得越来越重要,目前占到其总销售额的20%左右。仅仅通过某一次个人电脑促销活动,ALDI就创造了超过2亿欧元的销售额。

ALDI强大的信誉不仅仅建立在为消费者省钱的基础上。西奥说过:“那些对钱并不讨厌的人可以安心来ALDI购物。”德国前总理施密特也去ALDI购物。不仅顾客对ALDI赞誉有加,行业专家也给予好评。多年来,ALDI在《经理人》杂志举办的年度企业形象评估中也受到广泛赞誉。2000年,ALDI在德国企业中排名第22位,高于许多工业和银行业巨头。

7、竞争对手

ALDI是如何在德国甚至整个欧洲取得市场领先地位的呢?ALDI从未通过收购竞争对手的方式获得成长。在德国以外的国家,他们会建立普遍较小的公司作为进入新兴市场的工具。多年来,ALDI的市场领先地位一再受到竞争对手的冲击。目前,德国食品杂货折扣行业领先的公司包括Lidl、Penny、Netto以及Norma。

折扣店的市场份额占德国食品杂货零售行业的比例将近50%。根据德国零售联合会的统计数据,2009年德国食品杂货折扣店的营业总额为620亿欧元,而50%的德国消费者是ALDI的常客,90%不时光顾。这些数据都遥遥领先于竞争对手。ALDI目前在相关市场的份额被大大低估为15%,实际上应该超过30%。换句话说:将类似范围的产品计算在内,三分之一的德国境内的欧元是由消费者通过ALDI收银机消费的。ALDI在个别产品和类别方面的市场表现特别突出。

在迅速扩张初期,ALDI被迫经常与地方管理当局斗智斗勇,特别是在小城镇。但随着时间的推移,这种态度发生了变化,因为ALDI的发展并没有带来这些担忧:ALDI吸引大量顾客到当地购物,而ALDI有限的产品范围给了其他零售商足够的回旋余地和生存空间。竞争对手只需要明智地适应形势,他们甚至比以前活得更好。

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