出品/联商专栏

撰文/热点微评 王新喜

随着美团在全国仅剩的两家小象生鲜门店之一——北京方庄店被关闭，如今小象生鲜已成美团弃子，小象生鲜APP停止使用，更名并迁移到美团买菜提供服务。

小象生鲜退出市场，美团将赛道重心转移到社区团购，发力美团买菜和美团优选，宣告了美团在生鲜道路上的失败。

美团为何在生鲜道路上失败了？

小象生鲜开业于2018年，对标盒马鲜生，曾是美团旗下的新零售重点业务，产品以生鲜食品为主，提供1小时内配送到家服务。

从开业时间看，盒马第一家门店于2016年开业。据说美团早在17年就开始到盒马上海金桥店调研，数外送单量，最后算出模式可行，之后就快速跟进。

当时美团雄心勃勃给自己定下的目标是，在2018年开出20家店，2019年开出50家店。但最终，小象生鲜的扩张步伐也止步于2018年，在北京、无锡、常州共开出七家门店。

但从今天来看，小象生鲜2018年开的店，多数在2019年被关闭，小象在2019年4月份关闭的原无锡门店曾是小象在华东地区经营业绩最好的一家门店，如今被盒马拿下。

问题来了，为何美团在生鲜道路上屡屡失败？

在笔者看来，首先是美团的流量打法、轻供应链的模式其实是一种本末倒置。

我们从美团的布局战略来看，是源于线上流量越来越贵的背景下，迫切地想找到一个新的线下流量入口，入局生鲜零售，也是美团基于“Food＋Platform”战略聚焦下的选择，美团的构想是想利用小象生鲜作为其线下流量的载体，同时依托美团平台，实现线上线下流量与转化的互通。

但从美团的线上业务布局来看，无论是出行、餐饮、观影、娱乐等业务均处于相互独立的场景，与小象生鲜几乎欠缺业务上的联动性与场景上的关联性。这也是为何美团后来的线下导流做得并不太理想。北京商报在2018年6月的报道中提到，业绩最好的小象生鲜方庄店每天线上订单约为五六百单，而同一时期盒马鲜生小营店线上订单是其5倍之多。作为美团的自营业务，偏供应链重资产与零售模式的自营业务无力在美团的核心外卖流量场景中借力，重资产线下开店也并非美团的基因。

美团想将线上流量导入线下形成闭环，是流量漫灌的打法，但问题是，从前置仓、仓店一体、再到社区店，无论是哪种生鲜电商，其发展逻辑都是一个以生鲜为基础品类、以供应链管理为底层的互联网服务，并非一个单纯的互联网流量产品。况且因为美团线上业务与小象生鲜线下场景契合度低，美团也没能形成线上线下双线融合的打法。

其二：美团难以下沉做供应链的深耕

从生鲜零售类的场景来看，它与美团的外卖交易场景差别很大，供应链条更长，涉及采购、库存、捡货和打包——在货的物流配送方面，生鲜需要全程实现冷链，生鲜食品的物流和配送是所有商品中物流系统复杂程度最高的。

此外，和电商品类相比，生鲜电商环节复杂，对运输、储存、温度的要求更高，除了供应链的成本，生鲜电商还需要面对运营过程中带来的其它损耗、配送成本等。从美团来看，小象生鲜开店一年，常州无锡门店就全部关闭，这其实意味着小象的选址和发展策略、供应链仓储、资本投入规模等问题都没有想好。

在天奇创投基金管理合伙人魏武挥看来，小象的覆盖半径比较大，覆盖半径大了以后，成本会比较高，服务半径比较大的大店模式，在城市里做是行不通的。对于资金、物流、供应链、仓储和SKU都会提出较高的要求。

这在某种程度上意味着，小象生鲜的大店模式对于美团来说过重和复杂的，成本损耗过大，而美团无论是在生鲜商业模式上还是供应链基础设施的建设上，均非常脆弱，有如沙中城堡。规模化背后所负担的租金、人力、供应链成本并没有被单店带来的利润覆盖，导致美团在该赛道“烧钱”与“亏损”不断。

其三：小象生鲜的创始团队对生鲜业务和供应链体系的投入、耐心与理解不够。

此外是资金投入层面。从2018年到2020年，美团所面临的问题是财报一直在亏损，尤其是2018年美团收购摩拜导致亏损加重，这决定了在生鲜供应链投入上，美团难以与盒马等玩家比深度、广度与持续性。

零售的毛利率比餐饮行业低很多，仅生鲜品类的供应链管理就需要投入大量的人力、物力、财力，在本身财报亏损未改观的情况下，美团的做法是小心试错，谨慎花钱，自然不愿意看到没有盈利前景且亏损非常大的项目，美团很难做到在毛利率更低的生鲜零售业务上做持续性深耕与重投入。

小象生鲜的倒闭其实可以看出美团对这个赛道本身就是一种投机的心态，团队的决心和执行力不够，对供应链体系的了解不够，同时也对该赛道缺乏持续投入的耐心。

小象生鲜退出，盒马为何成了？

小象关停的另一面，是盒马的持续扩张，3年内，盒马在全国范围内开出了152家门店，覆盖了北京、上海、广州等21座城市，部分门店已经盈利，盒马鲜生的坪效达到4万多，远超普通商超的1.5-1.8万水平。盒马的成功或许恰恰能映射出美团为何会失败。

其一，美团在盲目规模化，盒马则是从顶层设计入手到基于不同场景做精细化运营。

据资料显示，早在2015年，盒马鲜生的创始人侯毅就确定了盒马鲜生的顶层设计——线下为线上导流，线上销售要超过线下，实现30分钟送达，最初的顶层设计，决定了盒马鲜生是满足消费者快速便利购物需求，生鲜销售占比更高。

围绕顶层设计，盒马线下是销售加餐饮的一体化互动式体验门店，也是线上销售的仓储和物流中心，人员和场地都可以复用，小店密度高，服务半径短，可以实现快速送达，重构了到家体验，也使得线上订单越来越高。与此同时，通过大数据对用户的洞察，盒马在店面选址、商品结构和价格定位、产品创新等方面做到了相对全面的精细化运营。

而生鲜零售对不同消费场景的精细化运营能力要求颇高。美团一年之内新店在各地迅速开张，快速开店然后快速关店，几乎在盲目追求规模化。而盒马则是灵活安排适合的业态应对不同场景。比如鲜生覆盖核心商圈，mini则灵活聚焦郊区、社区人群, 此后，盒马陆续孵化出盒马X会员店、盒小马、F2、盒马里等不同创新业态，对应并满足各种消费场景。

其二：盒马是生鲜电商与便利店双线作战，仓店一体的服务体验叠加双线融合的数字化服务能力能够触达更多用户，提升转化。而来自线上的庞大订单量（数据显示盒马线上订单占比超过50%，永辉和苏宁小店线上订单不超过5%）摊薄了门店的费用，也提升了门店的坪效。我们知道，盒马通过无缝衔接线上平台用户，做到了有效覆盖线下单店成本，并形成转化和复购，快速扩张。但缺乏线上线下融合与衔接的小象生鲜在规模化背后负担了大量租金、人力、供应链成本，难以通过线上订单来弥补门店的费用，最终导致单店亏损严重。

其四：生鲜类产品供应链管理就需要投入大量的人力、物力、财力，这是美团在生鲜供应链领域的短板，却是盒马的长项。盒马在全国搭建完成了41个常温和冷链仓、16个加工中心，4个活鲜暂养仓的供应链体系，能够支撑30分钟达、次日达、3日达、S2B2C等多种履约模式。数据显示，凭借覆盖全国的生鲜冷链物流配送网络和大量常温和冷链仓等供应链体系与近500家农产品直采基地，盒马既是流量入口、也是仓配中心，同时也是网红店——可以覆盖周边居民，为各地各店输入新鲜优质的食材，各种波士顿龙虾和帝王蟹等都可现买现做，并提供快速的生鲜电商的配送服务。

在今年疫情艰难的时期，盒马也支撑起了在疫情期间的商品补给。本质上，它在线上线下做到全渠道运营和销售的背后，底层基础是源于建立起了一体化的供应链体系。而把供应链做到极致以后，也得以极大降低了运营成本。

综上我们可以总结三点：

其一：美团线上业务与流量各自独立，对应的用户生鲜消费场景是缺失的，线上无法与线下店形成闭环转化，本质上没有形成一体化的数字化赋能体系，也没有走出传统商超的局限。

其二：盒马本质上是形成了线上线下双线的数字化赋能体系，互为引流转化，打破了传统商超的盈利路径，并且在供应链层面投入巨大，形成产业链路的升级，而供应链是美团的短板。

其三：盒马无论是供应链以及消费场景打通、双线服务能力、精细化运营与产品创新能力均颇为齐全，生鲜零售场景与阿里的电商、物流供应链体系也非常契合，但这却是美团的短板，也与美团的外卖场景难以匹配。

因此小象生鲜的失败，并不是美团被盒马带坑里，而是盒马拥有美团并不具备的核心护城河与壁垒。

小象关闭转社区团购：美团前面的路依然难走

小象生鲜被关停的另一面，是美团买菜的加速扩张——买菜和社区团购这种模式更轻，这也是美团快速做战略调整的重要原因。

但是，美团的供应链能力与生鲜模式的产品创新能力偏弱，这给社区团购业务带来了一些先天不足的问题。因为对于社区团购而言，前期要通过铺设站点与人员支撑住单量、在时效和品控上做好基本的用户体验与服务，但后期需要通过供应链管理提升毛利、降低履约成本来决胜负的。

供应链底层依然将是比拼的核心能力。因为社区团的核心商品还是在生鲜、水果等注重食材新鲜度的品类，履约过程涉及中心仓+网格仓+自提点的布局，服务体验中的核心环节包含商品质量与末端配送与自提点的运营效率。盒马的供应链能力强，那么未来切入社区团购，只要铺设站点与人员即可。美团前期能快速搭建站点与人，但后期的难题是要搭建的是底层供应链。

从前端的获客拉新到后端的供应链，是一个很长的链路，供应链运营依然是难以避开的难题。这可能意味着，从生鲜电商到社区团购，小象踩过的坑，美团买菜可能依然还要再走一遍。

小象生鲜的亏损与退出，并没有让美团警惕，但时间可能会让美团以及后来者对此有足够的反思。

作者：王新喜 TMT资深评论人 本文未经许可谢绝转载 我的微信公众号：热点微评（redianweiping）