出品/零售圈

撰文/李达

今年5月，便利店赛道发生的两件大事引起行业关注。先是福建区域龙头见福便利店与马来西亚JBB权属谅解备忘录，共同开拓马来西亚与新加坡市场，紧接着便是韩国最大便利店CU官宣入华，6月1日上线天猫国际，首店将落地华东。

这一进一出的两则新闻，不仅搅动了国内便利店的一池春水，更是折射出便利店赛道增长逻辑的深刻变革，便利店品牌的输出模式正在打破传统的“门店为王”逻辑，转而偏向体系化、软实力化输出，便利店赛道将迎来新一轮的转型调整。

01

以店换市，见福又开始了新的创业

要读懂见福的这一次出海，需要把目光放回今年2月。

2月底的时候，刚刚喊出“五年万店，营收百亿”的见福便利店，将自己在成都见福的95家门店，以1.2亿元人民币的价格，卖给了马来西亚的一家工程公司。

而买主，正是和见福便利店签署谅解备忘录的JBBBUILDERS。

更耐人寻味的是，见福便利店还和JBBBUILDERS签订了业绩对赌协议，根据公告，厦门见福向JBBBUILDERS做出溢利保证，承诺成都见福在2026和2027两个财年中，每年经审计合并税后净利润不低于1000万元人民币，如果未能达到上述目标，厦门见福需向JBBBUILDERS补偿差额，每年最高1000万元人民币，由见福便利店创始人张利兜底。

在最新的见福便利店和JBBBUILDERS签订谅解备忘录中，双方表明希望通过合作的形式，开拓马来西亚市场和新加坡市场。

这一买一卖之间，见福便利店所图为何已经十分清楚。

从财务视角来看，见福便利店通过出售成都门店，一次性回笼1.2亿元现金，同时剥离连续多年亏损的成都见福业务，而最直接的好处，是现金流和财务报表两项核心指标的大幅度优化。

而这些直指的，就是在H股冲刺IPO的核心诉求。

为了达到这个目标，见福先是在2018年获得了红杉资本的战投，紧接着又在2020年吸纳了京东集团的战投，并在获得资方支持之后，对门店规模进行大幅度扩张。同年在中国便利店TOP100排行榜上，以1719家的门店规模超越红旗连锁，挤进百强前十。

此外，2022年见福便利店进行了加盟模式的改革，将原本相对松散的加盟体系升级成为紧密加盟模式，在该模式下，厦门见福会对门店进行一定比例的资金投入。

然而更加重要的是，见福选择通过“以店换市”的模式，换取入驻东南亚核心城市的入场券。JBBBUILDERS虽然毫无零售业经验，但在新马两地拥有成熟的政商网络和渠道资源，而见福便利店却能提供一整套运营标准。如果两者能够协作，未来无论是新马两地新建立的连锁便利店，还是成都95家见福门店的后续走向，将会呈现出“见福轻资产+JBB重资产”的合营模式。

变“门店输出”为“模式输出”，用外资力量夯实增长潜力，获取更多的资本关注与认可，为IPO上市奠基，或许才是张利选择此时出海的真正意图所在。

零售圈供应链研究中心主任荆焰指出，见福便利店深耕国内便利店赛道多年，便利店模式已经成熟，不只是模式可以整体输出，如果出海，还可以依托国内的优质制造和成本优势，来开拓企业的第二增长线。

从行业大环境上来看，便利店的“跑马圈地”时代已经过去，根据中国连锁经营协会《2025年便利店业态发展情况调查快报》，2025年超过六成的便利店企业销售实现增长，但增长动力已从门店扩张转向内生增长。跨区域扩张的企业数量明显减少，更多企业选择在优势区域精耕细作。

无论是以7-11、唐久为代表的新式便利店推出“一日六餐”，还是正在向着便民店方向靠拢、不断丰富的人性化服务，都标志着便利店正进入以供应链效率、商品力和单店盈利能力为核心的下半场。

而这些，正是见福便利店的底气。

早在2021年的时候，见福就重仓在海沧东孚搭建了占地75亩，总建筑面积11万平方米的产业园，其中包括常温仓+冷链仓、鲜食厂、烘焙厂、OEM工厂、研发大楼、生活配套中心等几乎全功能板块。

见福也因此成为了全国唯一一家能够实现同一园区办公运营、研发制造、仓储物流的便利店企业，拥有自己的供应链和生产线，就等于是掌握了商品的价值命门，也正是得益于这套“制造型零售”的体系，见福在福建牢牢地站稳了脚跟。

如果未来出海东南亚落地，按照相关内部人士透露的信息，见福将输出品牌、运营和供应链，或将围绕“一体化产业园”的模式，在海外搭建分仓，并串联起福建总产业园与海外分仓的国际化链路。

但这也并非短时间内就可以实现，仅福建产业园就耗资5亿元，仅靠目前成都门店回流的1.2亿元远远不够，未来若要打通东南亚地区的链路，必然需要额外资本介入。另外就目前见福便利店在国内的发展情况来看，“一体化产业园”的制造型零售模式是否能够复刻还需要看JBB接手成都门店之后双方的磨合情况。

但可以肯定的是，这次见福便利店真金白银的豪赌，是中国便利店行业迄今为止最大胆的一次出海尝试，张利与见福的又一轮创业即将开始。

02

CU的中国之路不一定好走

如果说见福便利店的出海是一次“模式出海”的样本尝试，那么CU的入华，则是便利店出海的另一种答案。

作为韩国最大的便利店品牌，CU在韩国本土拥有约18600家门店，其品牌理念“Be Good Friends”颇有胖东来的味道。5月底的时候CU在小红书上开设了官方账号，并贴出了包括延世大学牛奶生乳包、限定饮料以及CU自有品牌商品在内的部分产品，而具体会落地华东哪座城市，据行业某便利店专家透露，华东首店或将落地宁波。

透过韩联社与企查查相关信息，CU在去年10月份合作的宁兴优贝，便是宁波宁兴控股集团拥有，合作内容主要是宁兴优贝将CU的PB产品引入中国的线上线下平台，并以中国一、二线城市为起点，开展CU自有品牌快闪店活动。今年1月双方则再次签约，将全力推动CU品牌及其优质产品在中国市场发展。

如果从这一点来看的话，落地宁波的可能性相对较大。

而从CU的入华布局来看，其先期重点放在了天猫国际上线产品、小红书造势上，《零售圈》在天猫超市上搜索CU海外旗舰店，其中共有11件产品，从6月1日上线以来，销量最好的DELAFFE即饮果味饮品已有400+的付款记录，且7天内已有超过6万人搜索店铺，2万人逛店。

而小红书上，从5月26日开通一直到现在，已积攒了1.8万粉丝，笔记获赞与收藏达到1.2万。

这对于长期以来“流量为王”且内卷十分严重的中国电商来说，CU作为一个新入局者的表现已经超出预期，站在便利店出海模式角度上来看，CU入华更符合“文化出海”的逻辑：即先线上后线下，通过天猫国际、小红书等线上平台测试市场反应积累用户口碑。

另外，韩流文化在中国舶来文化中一直是“精致”“年轻”“潮流”的体现，无论是CU推出的HEYROO零食，还是天猫超市主推的饮品，不少年轻消费者的反馈都是“好喝”“颜值高”“精致”，再加上韩流文化原本的光环，CU能够快速建立“潮流便利店”的品牌形象，形成自身的差异化优势。

而剖析CU的商业模式可以看到，CU便利店最大的核心竞争力便是其强大的鲜食能力和自有品牌，在韩国CU已经涌现如延世牛奶生乳包、IU代言的限定饮料等多款现象级爆款单品，进入中国之后，CU也完全可以凭借这些竞争优势，和中国本土便利店以及日系便利店分庭抗礼。

但其局限性也十分明显，《零售圈》向网络上部分在小红书、淘宝上留言购买的消费者咨询购买体验，大多数消费者对产品本身的认同感还是比较高，但是当问及是否会复购时，大部分消费者反馈的都是“不一定”。

“其实饮料都差不多，韩国的产品也很难说有什么特别有特色的，再加上现在罗森、7-ELEVEn这些便利店开得也不少，买的也很多了，如果以后要长期买的话，可能还是会到日系便利店里去”，一位居住在上海的大学生这样回复道。

CU虽然自带韩流文化标签，但韩流文化本身热度有限且极易退潮，在中国火热的7-11、罗森、全家，进入中国市场后也纷纷选择褪去文化标签，和中国市场进行了深度融合，就目前来说，日系便利店与中国本土便利店在产品陈列上的差异并不大，更多的核心竞争点落在了鲜食、服务、门店体验上。

上海交大客座教授、便利店专家林鑫分析解释道，CU入华只是一个开始，和谁合作，用什么方式经营，是不是要靠本土团队来管理，才是CU能够发展下去的关键因素，如果只是上产品意义不大。

如果CU想进入中国便利店赛道，既要想办法褪去文化外衣，又要解决如何在中国复刻韩国的鲜食优势，这两条核心词条就决定了CU需要长期的市场拼杀才有可能站稳脚跟，而且中国零售市场极度内卷，CU首店落地华东，即便首店避开上海选择宁波，也同样会面临日系三大品牌，以及美宜佳、十足等中国本土便利店的竞争。

CU的入华之路，还需要时间来打磨。

03

门店的价值需要被重新定义

如果平行来看见福和CU的出海尝试，见福便利店因为成都门店扩张的失败转向模式输出，CU选择先行线上造势而不是直打样板店，似乎都指向了一个共同的话题：门店无用论。但这一论调的背后，本质是中国便利店行业增长逻辑的根本性切换。

从行业整体基本面来看，2025年便利店Top100企业门店总数达到20.8万家，较上年净增约1.1万家，同比增幅仅为5.6%，增速较上一年明显回落。与此同时，行业马太效应进一步加剧：TOP10品牌门店总数达到12.9万家，占到TOP100总门店数的62%，其新增门店数量更是占到了全行业新增总量的50%左右，尾部企业生存空间持续被挤压。

从TOP10品牌的阵营构成来看，中国本土便利店已占据绝对主导地位。在最新的前十榜单中，本土品牌拿下8个席位，包括美宜佳、易捷、昆仑好客、天福、左邻右舍与生活驿站、芙蓉兴盛、十足与之上，再者就是首次跻身全国前十的见福。

日系便利店方面，前十仅保留罗森和7-ELEVEn两席，曾经的日系三强之一全家便利位列第12位，连续两年跌出第一梯队。

而从增速情况来看，日系便利店7-ELEVEn在2025年门店净增926家，增速是罗森的2倍、全家的4倍多，成为日系品牌中增长最快的选手，罗森虽然凭借多年的本土化深耕稳居行业第五，后虽增速放缓，但2025年仍净增416家门店，全家便利则受制于战略调整和本土化进程缓慢，增长持续乏力。

这也印证了，即便是拥有成熟全球模式的外资便利店，在中国市场的竞争也早已从品牌光环转向了本土化运营、供应链效率和单店盈利能力的深度较量。

而这，已经是当下便利店赛道乃至是整个零售赛道的核心痛点所在，如果便利店还是坚持老一套的松散式的便利店加盟模式来进行发展，复刻的最终结果必然是“门店无用”。

见福的出海，正是对这一新趋势的最好回应。作为首次跻身中国便利店 TOP10 的区域龙头，见福没有选择继续在国内红海中与美宜佳、日系品牌拼杀门店数量，而是探索“以店换市”的轻资产出海模式，将核心竞争力从“单店运营”转向“体系化输出”。这种变阵突围的出海逻辑，可以说是中国便利店行业迄今为止最大胆的一次出海尝试，不只为中国本土便利店品牌突破瓶颈、开拓新增长曲线提供了全新的范式，更向行业证明，中国便利店经过多年的沉淀，业已经具备向海外输出成熟商业模式的能力。

而CU的入华，则为行业提供了外资品牌进入中国市场的又一种解法。必须承认的是，中国便利店市场已经极度拥挤，尤其是CU计划落地的华东地区，不仅聚集了罗森、7-ELEVEn两大日系头部品牌，还面临着十足、之上、全家等品牌的激烈竞争，如果CU想仅靠韩流文化加持和几款爆款单品撑场子，是很难争取到一亩三分地的。

这就要求CU既要褪去容易退潮的文化外衣、实现产品和运营的深度本土化，又要解决在中国复刻韩国鲜食优势的难题，还要在本土团队搭建、加盟体系搭建等方面持续投入。尽管挑战目前看来不小，但这却是外资品牌进入中国市场常用的布局方式，先前奥乐齐、开市客、Iceland等外资零售品牌入华时，均采用了类似“先线上测款+社群造势——再线下落地实体门店”的方式，本质上都是外资品牌对中国多元消费市场的谨慎探索，CU若想在中国复刻如奥乐齐入华时的火爆，这条路便是必经之路。

但毋庸置疑的是，见福的出海和CU的入华，标志着便利店赛道的扩张模式已经进入了新的发展阶段，见福便利店为中国本土便利店品牌出海打好了新的范式样本，而CU的入华或将给中国本土便利店品牌带来危机感，在和日系便利店争锋的同时也能激发鲶鱼效应，促进更多的中国本土便利店品牌进行转型。

可以预见，未来便利店之争，还会更加火热。